Fallas fundamentales han surgido durante los esfuerzos de las instituciones financieras por hacer más de sus sucursales.
Por ejemplo: los empleados de las sucursales no se les enseña como usar los nuevo equipos, entonces ellos no pueden demostrar sus méritos a los clientes, dijo Raja Bose, Vice Presidente servicios de asesoramiento y de transformación de sucursales en el fabricante de cajeros automáticos, Diebold.
Uno de los clientes de Diebold —un banco top-20— convirtió los depósitos en image-enable y después descubrió que el 81% de sus empleados no sabían como hacer un deposito libre de sobre. Muchos ni sabían que esta función existía.
“Es un margen enorme,” dijo Bose.
Y es una deficiencia compartida por mucho bancos que buscan resolver un problema difícil: cómo dirigir las operaciones simples a las maquinas de autoservicio en las sucursales para hacer el canal más eficiente, mientras que se libera a los oficinistas para centrarse en ventas y soporte.
Capacitar a los empleados en los nuevos equipos de autoservicio, sin embargo, puede ser difícil para los empleados de las sucursales que no están dispuestos a promover algo que perciben como un asesino de empleos. Cajeros de Bank of America protestaron sobre los video teller machine llamado Teller Assist, por ejemplo.
Por eso es que los bancos están incitando a primero motivar y dar a sus empleados iniciativas para entender el valor del autoservicio antes de abrirse a tecnologías de primera y esperar adopción automática o algo que los clientes no entenderían sin un guía.
Conseguir que el personal se una a los retos requerirá conversaciones sobre la marcha, dijo Dave Martin, Vice Presidente ejecutivo y Jefe de desarrollo en Financial Supermarkets Inc.
“La gente necesita que se les recuerde,” dice Martin. “La motivación es como una ducha: se siente bien pero se desvanece.”
Algunos bancos están por delante de la curva en esta practica. UBM Bank, por ejemplo, a nombrado a personal de las sucursales como “genios” digitales (un término tomado del Apple Store). Especialistas en tecnología del banco de Kansas City entrenan a los clientes en tecnologías digitales. Los clientes pueden programar citas online para reunirse con los genios en persona.
Otro error de las transformaciones de las sucursales es fallar en clarificar la diferencia entre el autoservicio y el servicio completo. Algunos bancos tienen una línea de cajero tradicional en una lado y una opción de autoservicio en el otro, sin comunicar que el primero es para excepciones y el segundo para operaciones fáciles y rápidas.
Instituciones financieras pueden necesitar suavizar las normas de riesgo o desarrollar una mejor diferencia entre el autoservicio y el servicio personalizado para que los clientes por lo menos prueben la opción del autoservicio antes de buscar por un empleado.
“Una de las razones por las que la gente va a los cajeros es que las reglas son diferentes de las autoservicio,” dijo Andy Orent, Presidente y Jefe Ejecutivo de Hyosung Americas, un fabricante de cajeros automáticos. Por ejemplo, un clientes puede retirar más dinero en el ventana del cajero que en cajero automático; a diferencia de una maquina tradicional, un cajero puede aceptar una licencia de conducir como identificación para un cliente que se olvido de llevar su tarjeta de débito.
Para Orent, esa diferenciación significa oportunidad.
Un cajero automático puede alertar a un empleado que lleva una tablet para ayudar a un cliente en el dispositivo de autoservicio a hacer algo fuera de lo ordinariao — digamos, retirar más dinero que el limite diario.
Wells Fargo ya tiene empleados con tablets que se comunican con los software de los cajeros automáticos.
Algunos cajeros automáticos vienen con un botón de ayuda. Como en un avión, apretar el botón enciende una maquina que alerta a un oficinista que el cliente necesita algo.
Estas funciones apuntan a una falta de definición de la línea entre el autoservicio y la asistencia manual.
“No sería así de blanco y negro,” dijo Orent. “Algunas cosas serán hechas por humanos y otras por maquinas.”
Otro gran error de las sucursales es cargar a los clientes por operaciones en cajeros — un modelo que “nunca ha funcionado”, dice la consultora de servicios financieros independiente, Debra Stewart.
Sin embargo, Stewart ve a los clientes como calentamiento para los autoservicios, con una advertencia: preguntarán más cosas a medida que los bancos experimenten con nuevos diseños.
“Cuando sea que hagas un cambio, los clientes te hablaran acerca de el,” dice Stewart.
Y los oficinistas deberían anticipar las dudas iniciales entre los clientes.
“Los clientes no reciben las cosas con los brazos abiertos,” dice Martin de Financial Supermarkets. “La reacción inicial típica ‘whoa, whoa, whoa. ¿Qué estás haciendo?”
Los especialistas en remodelaciones de sucursales incitan a los bancos a que comiencen a averiguar las experiencias que quieren crear antes de invertir en los “imanes del milenio” por dejar la tecnología más de moda en una sucursal.
“Tecnologia, para mi, es un medio para un fin,” dice Bose. “Es una herramienta para dejar de implementar la experiencia.”
“No puedes trabajar un solo día y llamarlo una “transformación” de sucursal.”
Fuente: American Banker
