Fuente: cincodias.com
Reducir la red comercial, colaborar en determinados segmentos de negocio, poner en marcha nuevas tecnologías y contener, de una forma más acusada, los costes son algunas de las soluciones ofrecidas por los siete expertos del sector financiero, que se han dado cita en el desayuno informativo La Banca ante un nuevo entorno económico: estrategias para la eficiencia, organizado por CincoDías y por Accenture.
El ajuste de las oficinas, sin ser la panacea, resulta una medida necesaria ante la sobredimensión. Enrique Silva, director general de tecnología y operaciones de Santander, asegura que su entidad ha tenido suerte, porque mientras otros abrían sucursales, Santander las estuvo cerrando hasta 2003, a raíz de la fusión. De hecho, y aunque luego haya realizado alguna tímida apertura, ‘no nos ha pillado con una sobrecapacidad‘. En 2008, las inauguraciones apenas llegaron a 20 ó 25.
En Banco Popular, cada año se ha apostado por un gestión continua en la racionalización de sucursales. ‘No creemos en la reducción de oficinas como una medida única de contención de costes‘, ha explicado Francisco Rodríguez Baquero, subdirector general de recursos técnicos de Banco Popular. Su estrategia ha sido, más bien, analizar cada centro, estudiar su rendimiento y acoplarlo al volumen de negocio y a la cuota de mercado que tiene la entidad en cada ejercicio. Durante 2009, y como consecuencia del proceso de integración de las filiales, Popular cerrará 70 oficinas, lo que supondrá un ahorro de costes de 75 millones de euros para los dos próximos años.
En el caso de Ibercaja, el jefe de organización y eficiencia de la entidad aragonesa, José Antonio Lapaz, señala que la expansión nacional de la caja se ha ido ejecutando en diferentes oleadas y que en la última, comprendida entre 2005 y 2008, se han abierto 150 nuevas oficinas, pese a lo cual, la eficiencia ha mejorado. Sin embargo, declara que ‘ahora estamos en un proceso de consolidación‘. ‘Tenemos un plan de seguimiento y apoyo para las oficinas que tengan escasa rentabilidad‘.
Barclays también apostó por las aperturas. En 2008 inauguraron 95 oficinas en España pero, como dice Juan Pedro Gravel, director general de medios para Europa Occidental, ‘no nos temblará el pulso si hay que cerrar alguna o abrirla en otro sitio‘. En este sentido, no descarta tampoco crear nuevas sucursales en Portugal e Italia en 2009.
Para BBVA, lo importante, sin embargo, es optimizar la estructura de la banca minorista. ‘Nos hemos centrado en racionalizar la organización para evitar duplicidades‘, argumenta Pedro Garibi Soga, director de eficiencia de BBVA. Según Silva, de Santander, ‘la etapa expansiva de la economía ha originado sucursales oportunistas, nacidas alrededor de una promoción inmobiliaria, que ahora están con mucha presión‘. Por eso, es importante saber cuál va a ser la profundidad de la crisis.
Pero, junto a la redimensión de la red, también resulta vital ajustar el personal de cada sucursal para conseguir una mejor eficiencia. ‘Si eres capaz de dar un buen servicio a los clientes con una plantilla adecuada, esto te lleva a erigirte en los primeros puestos de eficiencia del sistema‘ explica Rodríguez Baquero. Popular tiene una de las mejores ratios en este sentido, del 31,4%, y cuenta con 4,6 empleados por oficina frente a la media española, de 5,3 trabajadores.
Bankinter, por el contrario, dispone de un modelo atípico desde el punto de vista de la distribución comercial, lo que en palabras de Luis Sánchez Serrano, director de eficiencia y transformación de la entidad, ‘les da una mayor capacidad de adaptación‘. Ahora la entidad ha puesto en marcha un programa de disminución de costes a varios plazos.
‘Lo más inmediato ha sido reducir los gastos discrecionales de la etapa expansiva. A esto le seguirá la revisión y optimización de los procesos operativos y nuevas tecnologías y, a más largo plazo, el análisis de oportunidades, con la búsqueda de socios y otros modelos de servicios‘, señala Sánchez Serrano, quien, además, advierte, debe hacerse ‘sin penalizar los pilares estratégicos de la entidad, porque estamos jugando con las capacidades del mañana‘.
Pero el éxito en la eficiencia no sólo se consigue con la reducción de costes. Rodríguez Baquero, del Popular, apunta que la clave debe basarse en un modelo integrado de programas de mejora de eficiencia con los de control de costes. Cita como palancas de valor su entidad, ‘la buena segmentación del cliente, especialmente en pymes, colectivos y banca personal, y el alto grado de vinculación de productos‘. En esto también coincide Sánchez Serrano, de Bankinter, quien considera que ‘lo que dejas de ganar por la vía de los márgenes, hay que conseguirlo por la venta cruzada de productos y servicios‘.
Eficiencia, también, unida al rendimiento de los recursos. Lapaz, de Ibercaja, explica que la mayoría de las cajas de ahorros españolas se encuentran inmersas en un programa, puesto en marcha hace diez años por la CECA, que permite mediciones exhaustivas en cuanto a eficiencia y comparaciones del sector. Para salir mejor en la foto, Sánchez Serrano, aconseja ‘mayor rigor presupuestario y abrir nuevas vías de colaboración entre las entidades financieras‘.
La tecnología emerge como una de ellas. ‘Hasta ahora en España ha habido un exceso de ingeniería y ahora tenemos la oportunidad de simplificar, cuando no eliminar, algunos de estos temas. La relación entre internos y externos es crítica. Ahora surge como algo muy importante la relación con los partner‘, explica Gravel.
Colaboración entre distintas entidades
En este sentido, este experto señala la posibilidad de hacer back-office compartidos y también colaboraciones en algunos temas de tecnología que no supongan una ventaja competitiva. Sánchez Serrano apunta, además de estos, los gastos generales que tienen en común la banca. ‘Si cogemos la cuenta de resultados, nos damos cuenta que todos tenemos que hacer distribución, transporte, vigilancia, en fin, múltiples capítulos en donde coincidimos, además, con los mismos proveedores‘.
Para José Antonio Lapaz, un buen ejemplo de gastos compartidos es la relación de las cajas con la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA). ‘Entornos de back-office compartidos, que permiten el desarrollo del mismo proyecto y genera un notable ahorro de costes’. Pero la mayoría de los expertos coinciden en que este tipo de acuerdos resulta más fácil para las cajas que para los bancos. ‘En Santander, preferimos compartir internamente más que sacar lo que consideramos una ventaja competitiva, como es la tecnología‘, comenta el director de tecnología y operaciones de este banco, aunque no descarta otros aspectos donde sí puede existir una relación.
Rodolfo Sabater, socio de Accenture, plantea el papel que pueden jugar los proveedores de servicio, que aporten capital, a la hora de facilitar el acuerdo entre los distintos bancos. Para el máximo responsable en Europa Occidental de medios de Barclays, lo que se necesita para alcanzar el acuerdo es el punto neutro, pero el problema surge cuando el agente intermediario implicado tiene un fuerte objetivo de lucro que mata el proyecto.
Rodríguez Baquero explica que, independientemente del modelo de consolidación de los procesos, los tres aspectos fundamentales para ‘garantizar el éxito de una fórmula compartida reside en un modelo de servicio muy definido, una imputación de costes concreta y una gestión adecuada de prioridades‘.
Mayor responsabilidad del gasto
La eficiencia también está reñida con la irresponsabilidad. En este sentido, el director de BBVA señala las dos áreas en las que está trabajando el segundo banco español. La primera consiste en aumentar la responsabilidad del gasto, distribuyendo el coste por el responsable y marcando unos objetivos. Y la segunda, basada en la transformación y externalización de procesos. Barclays cuenta con varios ejemplos de esto último. La entidad británica dispone de un call center en Dublín, un centro de servicios compartidos para tarjetas en Zaragoza, junto a otros centros en la India y China.
Dentro de este proceso de racionalización, Garibi señala otras oportunidades como convertir la sucursal en un punto de venta para otros productos que no sean financieros, como la experiencia piloto llevada a cabo por BBVA. Pero, sobre todo, evitar equivocaciones. ‘Los errores que suelen cometerse contra la eficiencia son estrategias volcadas en el resultado a corto plazo. Cuando vienen los momentos duros, todo se centra en la dirección financiera y es importante adoptar una visión global‘ matiza. De hecho, según diversos estudios sólo el 43% de las empresas alcanzan sus objetivos de reducción de costes en el primer año y únicamente un 11% lo mantienen durante los tres siguientes,
Gravel concluye también que ‘hay que discernir cuál es el buen coste y el mal coste, porque el que acierte en eso estará plantando para el futuro. No hay que dejar de sembrar para cuando el ciclo vuelva‘. Y prosigue, ‘ahora nos toca ser más agricultores que cazadores. Hasta ahora buscábamos más la presa y desde este momento tendremos que trabajar más en lo que tenemos‘.
El camino a recorrer no es sencillo. Las entidades tendrán que mejorar su organización y estructura. El subdirector de Popular considera que la comunicación corporativa, de abajo arriba y de arriba abajo, será de gran importancia, así como el reconocimiento de los profesionales que acierten en fórmulas más eficientes. Como asegura Juan Pedro Gravel, de Barclays, ‘una crisis es una gran oportunidad, porque hay jugadores que están abandonando y dejando un destacado hueco‘. Quienes queden, lo llenarán.
Las fusiones, herramientas para un nuevo periodo
El proceso de fusiones que se ha desatado en las cajas de ahorros españolas también se observa como una herramienta para mejorar la eficiencia. En opinión de José Antonio Lapaz, de Ibercaja, este tipo de operaciones sólo se contemplarán en su entidad si se mantiene la identidad, se preserva la independencia y no se merma la solidez, solvencia y liquidez de la misma. ‘En el mundo de las cajas está pendiente desde hace años un proceso de consolidación pero en estos momentos de crisis todos sabemos porque se ha acelerado y se debe a algunos problemas que presentan determinadas entidades‘, comenta Lapaz. Para Rodolfo Sabater, socio de Accenture, ‘integrarse no es siempre una solución, porque las reducciones de costes que pueden mejorar la eficiencia resultan, a veces, muy limitadas‘. Sin embargo, Enrique Silva, director adjunto de Santander, discrepa y es que cuando el grupo presidido por Emilio Botín compró Abbey National, el británico tenía un ratio de eficiencia del 70% y actualmente ostenta el 40%.
Pero, como explican los expertos, todo depende de las entidades fusionadas, porque, en unas ocasiones, se pueden generar muchas sinergias y en otras, puede unirse un lastre con otro. El máximo responsable de medios de Barclays, señala que las fusiones entre iguales resultan más difíciles de gestionar que aquellas donde hay diferencias.
