La magnitud de los desafíos a los que se enfrentan actualmente los bancos no tiene precedente. Son cambios profundos y de calado. Y todos exigen un cambio en la manera de hacer banca. El mayor desafío proviene de los nuevos hábitos del consumidor. El cliente siempre ha sido el rey, pero el rey tiene ahora más poder que nunca. Esto es consecuencia en buena parte de la tecnología digital. La revolución digital da al cliente más posibilidad de elección e información que nunca.
Este cambio exponencial es creativo y disruptivo a la vez: desplaza modelos de negocio históricos y crea otros en cuestión de meses, incluso semanas. Mientras tanto, la confianza en los bancos nunca ha sido tan baja, y la avalancha de nueva regulación para evitar que se repita la crisis financiera nunca ha sido tan alta. Y, por encima de todo, nos enfrentamos a la posibilidad de un menor crecimiento en los países desarrollados con baja inflación, bajos tipos de interés y poco crecimiento del crédito.
¿Cómo deberían responder los bancos? Para empezar, habría que recordar algo muy sencillo: nuestra función. Los bancos existen para ayudar a las personas y a las empresas a progresar. Demasiados banqueros perdieron de vista esta función antes de la crisis. Para restaurar la confianza de la sociedad, tenemos que repensar la forma en que trabajamos y nos comportamos. En Santander, queremos hacer una banca sencilla, cercana y transparente.
Para cumplir nuestra función, y para ganar clientes y retenerlos en la era digital, debemos entender que la lealtad es más importante que nunca. Ya no es suficiente con seguir a los clientes. Debemos anticiparnos a sus deseos y necesidades, y crear relaciones de largo plazo en las que somos socios, no vendedores. Ésta es la manera de obtener un retorno sostenible para nuestros accionistas.
Para ello, los bancos deben innovar. Al mismo tiempo que construimos relaciones personales, cara a cara con nuestros clientes en las sucursales, ahora también debemos ofrecer un servicio excelente por internet y por teléfono. Nuestros procesos deben cambiar. Puede que seamos grandes empresas, pero necesitamos el espíritu de una start-up. Debemos adaptarnos a la revolución digital y, al mismo tiempo, tomar siempre decisiones prudentes.
El papel de los reguladores ha sido fundamental. El programa de reformas iniciado en 2009 se habrá prácticamente completado cuando el G-20 se reúna el próximo mes. Los requisitos de capital de los bancos se han multiplicado por siete como resultado de estas reformas, según el Consejo de Estabilidad Financiera. Esta nueva regulación debe ser capaz de responder a las siguientes cuestiones. ¿Permite a los bancos cumplir con su función, ayuda al progreso de personas y empresas, y contribuye así adecuadamente al crecimiento? La nueva estructura regulatoria, ¿permite que los bancos quiebren sin necesidad de ayudas públicas?
Debemos encontrar el equilibrio adecuado entre objetivos que compiten entre sí: reforzar el capital y la liquidez; reducir la complejidad; aumentar las posibilidades de resolución, y mejorar el comportamiento, al tiempo que se permite a los bancos apoyar el crecimiento. Ésta no es una tarea fácil. Por ejemplo, la separación o prohibición de algunas líneas de negocio puede ser necesaria para reducir la complejidad en determinadas entidades pero, si se aplica a todos los bancos, podría limitar el acceso a los servicios bancarios y aumentar el precio de determinados productos a clientes minoristas y pymes.
Por otra parte, un ratio de apalancamiento puede ser necesario para evitar el exceso de endeudamiento del sistema en su conjunto. Pero si se convierte en la principal restricción de capital para algunas entidades, podría poner en cuestión la premisa fundamental de «a más riesgo, más capital», y por tanto, crear incentivos perversos para los bancos. Aunque tiene sentido a más largo plazo tener un requerimiento de la capacidad de absorción de pérdidas que asegure que el coste de una crisis bancaria lo paguen los acreedores y no el contribuyente, no debería implicar cambios en las estructuras de financiación que favorezcan tomar deuda en lugar de depósitos.
Dicho todo esto, obviamente necesitamos cambiar. En Europa, la crisis demostró que el crecimiento y la estabilidad requieren no sólo bancos sólidos, sino un marco institucional europeo reforzado. Desde entonces, hemos dado pasos muy importantes para poner las bases de una unión bancaria, que nos ayudará a eliminar incertidumbres por medio del control de calidad de los activos (AQR), las pruebas de resistencia (stress tests) y el supervisor único. Además, facilitará la reestructuración ordenada o la resolución de los bancos en crisis. La unión bancaria preparará el escenario para una mayor integración, eficiencia y competitividad.
Esto plantea a los bancos el desafío de pensar de forma diferente. Hasta ahora, hemos visto la eurozona como si se tratara de la suma de diversos mercados, pero para el Banco Central Europeo, y para nosotros en Banco Santander, será uno solo: un reglamento, un supervisor, un mercado. Esta nueva estructura debería impulsar el crecimiento de la economía europea, algo que no se reconoce suficientemente.
El objetivo es común para todos: bancos estables y prudentes, pero innovadores y ágiles. Al tiempo que se termina de definir la nueva regulación, confío en que no olvidaremos a los millones de personas, particulares y empresas, a los que tenemos que servir y apoyar.
Fuente: Diario Financiero
