Corría 1999 cuando como iniciada en Arquitectura de Información, hoy la tan conocida UX, leí “There is a tsunami of data that is crashing onto the beaches of the civilized world”, primera frase del emblemático libro “Information Architects” de Richard Saúl Wurman, padre en el desarrollo de la disciplina. Esta frase marcó mi recorrido profesional que ya en 1994 había girado hacia lo digital.
En 2016, trabajando ya en Banca y Servicios Financieros, fui parte de un proceso de transformación digital donde el relato puso la metáfora del mar sobre la mesa nuevamente. Se hablaba de “surfear las olas de la Transformación Digital” para ser protagonistas de esta nueva Banca que Brett King ya en 2013 predecía cambiaría dramáticamente y para siempre.
La metáfora es necesaria ahora, porque con sus más y sus menos, la mayoría de las empresas financieras han vivido procesos de transformación digital. Varios creyeron que estaban haciendo una real innovación disruptiva, sólo algunos lo lograron, y varios lo intentaron sin necesariamente conseguir sus objetivos de negocio. En cualquier caso, el sólo hecho de vivir la experiencia y reflexionar nos preparar para saber “capear” bien un nuevo desafío de la Transformación Digital que está comenzando a gestarse.
Hay 4 puntos en los que debemos poner atención en esta nueva etapa. En este artículo sólo los menciono, espero profundizar en próximas entregas:
- Como gusano y mariposa: Para transformarse hay que cambiar
Los procesos de Transformación Digital pueden tener impacto en:
- nuestros canales de distribución y comunicación a clientes, con impacto en su experiencia; y
- en el rediseño de procesos internos que necesitan ser digitalizados, no sólo tecnologizados.
En cualquier de los dos casos, el cambio paradigmático de la Transformación Digital tiene que ver con la forma de trabajo. Para transformarnos de verdad hay que romper con estereotipos hoy muy arraigados y que nos definen como empresa. Las metodologías ágiles, por ejemplo, vienen a ponerse al servicio de nuevas maneras de trabajar, colaborar y avanzar.
En este transitar es importante:
- Delinear el largo plazo para actuar en lo inmediato y recordar que esto es un proceso, un tránsito de cambio constante.
- Reconocer que el desafío es dejar de ser los mismos. Nuestro organigrama debe cambiar. No es posible que áreas como Experiencia Cliente, Gestión del Cambio o Gestión de Personas sean sólo áreas y no motores de esa Transformación Digital, enlazados con el negocio.
- Contar con un presupuesto de transformación, considerando siempre riesgo y alcance. Es preciso invertir si nos tomamos en serio este vuelco en el saber hacer.
- Saber que ese camino implica desaprender a la forma en que estábamos haciéndolo, aceptando equivocarse para aprender y asumiendo que no podemos partir de cero, que debemos integrar nuevo conocimiento.
2. Transparentar nuestros objetivos y dar propósito a los equipos
Si el cambio cultural mencionado efectivamente quiere ponerse al servicio del propósito de la empresa, es necesario transparentar lo que buscamos.
Uno de estos objetivos puede ser el de experimentar y contar con los espacios o labs para poner a prueba nuestras hipótesis mediante el desarrollo de productos que teorizan sobre modelos de negocio futuro. Pero si éstos tienen casos de negocio que apremian su cumplimiento o metas de migración específicos, es imperioso transparentar a todos los involucrados lo que se persigue.
Para no comenzar de tan atrás, las empresas deben comprender que muchas de las soluciones que pueden operacionalizarse en nuevos formatos o desarrollos, pueden tener un referente en otra parte del mundo; el diseño de interfaces ya tiene estándares conocidos por la industria de la experiencia de usuario. Si lo que queremos es hacer formar a los equipos, o convencer a los detractores, esto es otra cosa y tomará tiempo.
Si buscamos objetivos de negocio mirando cómo mover los indicadores financieros, necesitamos con sentido de urgencia que todos los miembros de los equipos involucrados -hasta el más joven-, comprendan con detalle el modelo de negocio de la empresa.
En tal sentido, la solución no reside en “aprehender” una herramienta como es la agilidad y esperar que por sí sola le hable a la organización. La agilidad, facilita los cambios, pero no los garantiza. Son los líderes quienes deben transmitir y explicar en detalle para qué se está trabajando exactamente, y qué esperamos al cabo de cada sprint en lógica de negocios.
Tanto si se trata de digitalizar el negocio a partir del cliente y por lo tanto la App nueva que sacamos se transforma en un canal de venta, como si realmente innovamos creando nuevos modelos de negocios, es imprescindible que los equipos conozcan en detalle el caso de negocio y entiendan qué métricas financieras son las esperadas. De lo contrario, en el camino, se pierde el horizonte, se diseña sin foco, y la superficie –la interfaz- empieza a adquirir un cariz sujeto a la opinión de si es lindo o no.
Siempre la discusión sobre la interfaz debe focalizarse en el rol de la pantalla de cara a facilitar la experiencia cliente y apoyar al negocio, no en sí nos gusta o no. Para eso existen expertos y lo que realmente debemos cuestionar es si nuestra solución apunta a los objetivos de reducción de costo, beneficio operacional, aumento de ingresos o lo que se esté persiguiendo.
- Diseñar con el cliente al centro, no más test de guerrilla dirigidos
En mi carrera he hecho varios esfuerzos por operacionalizar herramientas para que otros las entiendan y que éstas sean instrumentos para diseñar centrado en el cliente. Es ya urgente tanto dejar de realizar este penoso esfuerzo, como diseñar centrado en el cliente de verdad. Esto implica:
- Segmentar a partir de ese real entendimiento de los clientes y no desde lo que nosotros tenemos en nuestra BBDD de clientes y que sólo nos muestra nuestros registros de comportamiento. Todo lo que está afuera, en términos de uso y conducta, seguramente nos habla mucho más de lo que hoy manejamos de nuestros propios clientes. E incluso algunas empresas en vez de usar los datos, sólo se dedican a protegerlos.
- Los trabajos etnográficos son sumamente valiosos, pero también se deben complementar con los grandes números a la hora de tomar decisiones sensatas. Usemos la información cuantitativa y cualitativa rescatando el valor de cada una.
- Así como varias empresas entienden el valor de la conducta, más que de la opinión, y comenzaron a realizar testear con usuarios; los test de guerrilla, a veces con prisas y buscando confirmar lo que un jefe nos dice, puede llevar a instrumentalizar otra herramienta más en aras de un research, en vez de una investigación real. Al final dirigimos los testeos, en vez de obtener hallazgos reales.
- Hablar desde el lenguaje del cliente y no desde nuestra jerga. Y esto no sólo es válido en lo semántico, sino también en seguir aplicando el paradigma original de productos y servicios, por sobre el entendimiento práctico de cómo aprovechar o monetizar los usos y la forma de vida de nuestros clientes en favor de nuestro negocio.
4 . Abandonar la lógica “del sillón de Don Otto”
Debemos preocuparnos de la ciberseguridad mucho antes de que nuestros propios clientes sean sujetos de fraude. Debemos fortalecer todos los sistemas de monitoreo de datos y transacciones. Y educar, ser perseverantes en educar. Lo que no debemos permitir es que el tema fraude se convierta en balas que nos llegan a los pies.
No podemos seguir diseñando bajo la lógica del sillón de Don Otto, eliminar los síntomas sin ir a la raíz, en nombre de la ciberseguridad. El fraude es un tremendo problema y es parte del core de nuestra credibilidad y reputación, pero nuestra preocupación no puede dañar finalmente a nuestros clientes por diseñar considerando sólo casos de borde.
En el viaje del cliente que me tocó liderar en 2016 para el banco, estudiamos cómo los clientes estaban dispuestos a ser alertados ante patrones, en aras de la ciberseguridad, pero no estaban disponibles para tener que entrar en procesos de enrolamiento que sólo destruyen su experiencia. No subestimemos a los clientes, ellos comprenden siempre y cuando seamos claros y educativos al explicar.
El conocimiento es parte del negocio
Saber de nuestros clientes, es saber de cómo nos conectamos con su vida. Las técnicas y metodologías pueden ayudar a esa conexión. Quedarse en el asombro de la metodología es parte de lo que se ha aprendido en este tiempo.
Sin embargo, por sobre todo, las organizaciones y por supuesto quienes las conforman, deben reconocer que debemos mutar, que no sabemos todo lo que necesitan y que cambiar no es partir de cero. Toda transformación tiene pérdidas, pero también cosas muy buenas y mejores si se abre la cabeza.
