Por E Banking News
En un principio todo fue fácil…
En los inicios del Internet Banking vender un proyecto internamente era muy fácil, las transacciones que se subían a los portales eran las mismas transacciones que un cliente realizaba en las sucursales, con un costo mucho mayor. Este «ahorro de costos» soportaba mucho y permitía implementar una serie de funcionalidades en los portales, principalmente consultas de saldos, cartolas, pagos de productos y transferencias a terceros sin que nadie siquiera levantara un cuestionamiento.
Con el tiempo los bancos comenzaron a ofrecer otros servicios de valor agregado, como la posibilidad de contratar inversiones o de pagar cuentas de servicios. Para justificar estos proyectos, los ejecutivos han recurrido a conceptos como las “comisiones” que reciben o el “incremento en el margen” del producto contratado, a lo cual se sigue sumando el ahorro de costos ya que también son transacciones que los clientes realizan en las sucursales o con ejecutivos especializados, respaldando así fácilmente la necesidad de implementar estas iniciativas.
Implementadas estas funciones, podríamos decir que los servicios ofrecidos por los portales bancarios se han “estandarizado” o “gemelizado”, constituyendo de cierta forma un commodity, donde seguramente los pocos servicios que ofrecen sólo algunos bancos serán en el corto plazo replicados por el resto, dejando a todos en un status quo, compitiendo en una guerra de precios.
La necesidad de innovar se enfrenta a obstáculos internos…
Pero los clientes han evolucionado y también los servicios que requieren, lo que hoy tienen los portales de bancos son el «desde» que exigen los clientes, y así los bancos se ven enfrentados a una necesidad de innovar que antes no tenían y a un obstáculo mucho mayor: los bancos han establecido comités de inversiones donde se controla que todas las iniciativas tengan un caso de negocio que las respalde, pero… ¿cómo vender estos proyectos innovadores si no tienen un ROI claro?
Veamos un par de ejemplos de iniciativas que están en la cabeza de los bancos hoy: ¿cuál es el ROI de abordar iniciativas en redes sociales? ¿cuál es el ROI de ofrecer una versión móvil transaccional del canal web?
No es tan claro cómo construir un caso de negocio que fundamente estas iniciativas y la mayoría de las que vendrán en el futuro, entonces, ¿qué conceptos aplicamos?
- Ahorro de costos: Los nuevos servicios apuntan a ser diferenciadores, no son operaciones que se realizan en una sucursal o en un canal más caro. El ahorro de costos no sirve.
- Ingresos y comisiones: Si se cobra por estos servicios sería un ítem válido en un business case, pero históricamente, en Chile, la banca online y sus servicios son gratis para el cliente. No sería fácil introducir un servicio que cobre directamente, por lo que considerar esta opción en un caso de negocio es discutible.
- Incremento en el margen de sus productos: Aquí podríamos considerar un aumento de saldos promedios o un mayor nivel de endeudamiento producto de la iniciativa implementada. Son puntos válidos pero su estimación no es directa ni fácil ya que no contamos con datos duros (ej.: porqué contar con un canal móvil significaría que el cliente que use el canal tenga mayores saldos promedios?)
- Captación de nuevos clientes y disminución de la fuga de clientes existentes: Quizás aquí es donde más incide la implementación de iniciativas innovadoras, pero tampoco hay historia ni indicadores aún. ¿Cuántos clientes retendremos o captaremos por estar en redes sociales?… es un misterio por el momento.
Esto implica que los bancos deben ver con otros ojos las iniciativas innovadoras, armar un caso de negocio con la información disponible hoy en día es casi imposible, y aunque se estructurara estaría lleno de supuestos no confirmados que le quitarían validez a las cifras mostradas.
La solución…. implementar laboratorios de innovación
Los bancos deberían contar con libertad para explorar estas nuevas iniciativas implementando pilotos controlados y maquetas, testeándolos con clientes reales, recopilando información real sobre los efectos que esta iniciativa causaría en la rentabilidad del banco. De esta manera ciertas “ideas” pueden ser impulsadas o descartadas antes de iniciar la construcción y la integración con los sistemas core del banco (donde se encuentran los mayores costos de los proyectos).
Estas iniciativas deben ser lideradas por el área comercial del banco, con participación de otras áreas a nivel de un comité, pero sin hacerlas trabajar en el detalle de las iniciativas, particularmente a las áreas de tecnología y sistemas, quienes deberían centrarse en trabajar en los proyectos que forman parte de su plan de trabajo. De esta forma se constituye un flujo paralelo al desarrollo estándar de proyectos, permitiendo así explorar y acotar ideas que están en las mentes de los ejecutivos pero que por su grado de innovación son difíciles de llevar al papel, a un diseño lógico o funcional y a un caso de negocio, y que cuando se fuerzan terminan como iniciativas extremadamente acotadas, ya que son tomadas por áreas de TI que necesitan acotar su presupuesto y su alcance.
Finalmente una idea que no fue explorada, fue llevada a un papel, fue acotada a una fase 0 que no era lo que el área comercial tenía en mente, y termina saliendo a producción un producto o servicio deficiente, sin ninguna utilidad para el cliente, con varios meses de recursos perdidos de por medio que podrían haber sido utilizados en iniciativas “tradicionales”.
Es necesario que los bancos cuenten con verdaderos «laboratorios de innovación» en las áreas comerciales, donde se puedan ir filtrando ideas de forma incremental, probando maquetas con clientes y volviendo al inicio nuevamente si es necesario, hasta contar con un producto o servicio bien definido, que resuelve las necesidades de clientes y con un caso de negocio fundamentado con cifras de pilotos reales. Recién ahí las iniciativas deberían pasar a las áreas de tecnología o sistemas, para su construcción e integración definitiva, quienes además incurrirían en un esfuerzo mucho menor en construir los servicios que la maqueta requeriría para funcionar que partir de cero con definiciones abstractas en un papel.
Si intentamos llevar estas ideas por el canal normal quedarían con la última prioridad y las pocas que sean admitidas no se llevarán a cabo de forma exitosa al ser conducidas por el tortuoso flujo que proponen las áreas de tecnología para la implementación de proyectos. Por esto proponemos esta nueva forma de operar para aquellas iniciativas que no tengan, por el momento, un beneficio o un alcance claro, y que permita a los bancos explorar nuevas tecnologías y tendencias sin interrumpir el delivery de proyectos de las áreas tecnológicas.
