El rol del director financiero en las compañías ha evolucionado a lo largo del tiempo, posicionándose hoy en día como clave para garantizar una arquitectura de valor diferencial. El director financiero como arquitecto de valor debe dar respuesta, no solo a contabilidad y cierre de estados financieros de la empresa, sino también a la gestión de la complejidad y volatilidad de la misma, asegurar la competitividad en costes y formar parte de la definición de la estrategia de negocio y digital del grupo. El CFO se ha convertido hoy en un eje fundamental en la transformación de los modelos operativos, la optimización de la estructura de costes y el apalancamiento en la tecnología para la consecución de un crecimiento rentable.
No es de extrañar, entonces, que las preguntas a las que se enfrenta el director financiero en su día a día hayan evolucionado en consecuencia. Cómo ganar visibilidad sobre el rendimiento real del negocio, cómo mejorar la ejecución de la estrategia de la compañía, cómo ser más ágiles y responder mejor a los cambios en el entorno de negocio, qué objetivos fijar para el negocio y cómo ser mejores en predecir el comportamiento futuro de la empresa son solo algunas de las preguntas a las que el CFO debe dar respuesta.
La complejidad de estas cuestiones se une a un entorno cambiante en el que lo extraordinario se ha vuelto ordinario. La volatilidad y el riesgo forman parte de lo habitual, la globalización de las compañías es la realidad del día a día y las expectativas puestas en finanzas para ayudar en el desarrollo de una estrategia óptima van en aumento. Todo ello ha propiciado un cambio de tendencia en las principales preocupaciones del director financiero, centrando el foco cada vez más en la efectividad, es decir, en disponer de las capacidades que el negocio necesita, en lugar de la eficiencia como venía siendo habitual.
A pesar de que las necesidades varíen entre organizaciones, este patrón se ha convertido en frecuente, por ello los esfuerzos se centran en la obtención de soluciones tecnológicas que faciliten un entendimiento profundo de la evolución del negocio y estén orientadas a la creación de valor. Dicho de otro modo, se busca realizar las tareas de siempre de manera distinta ahora que la tecnología está haciendo más fácil el entendimiento y utilización de un volumen de datos elevado. El desarrollo de proyectos de esta tipología requiere la creación de una estrategia tecnológica por parte del área financiera flexible y ágil.
La revolución digital está alterando dramáticamente el modo en que innovamos, competimos, vendemos y prestamos servicios, sin embargo, la traducción de esa estrategia en una ejecución de éxito es el principal reto de la mayoría de compañías. A menudo se emplea un esfuerzo muy elevado en la definición de las directrices de la estrategia a seguir, mientras que la dedicación a la ejecución de la estrategia en sí misma y la medición de su implantación tiende a ser menor.
La barrera más común en la ejecución de la estrategia digital del área financiera se debe a que las responsabilidades de la creación y la ejecución de la misma están extendidas entre diferentes funciones y departamentos. Para ello, hemos creado un marco, denominado 4-C, que agrupa los principales factores a tener en cuenta en la ejecución de la estrategia: creación de una estrategia dirigida al cumplimiento de los compromisos de la compañía con sus clientes, proveedores, empleados y accionistas.
El CFO como arquitecto de valor debe cuidar la comunicación de la estrategia al equipo, definiendo las responsabilidades y compromisos de cada área, y dar consistencia a los métodos de trabajo, considerando el rol de liderazgo, el gobierno y la necesidad de la colaboración. Es indispensable garantizar conexión a través de las tecnologías digitales que fusionan la estrategia con una ejecución práctica.
La nueva era digital ha posicionado al CFO como clave en la estrategia digital para contribuir a la máxima productividad y eficiencia operativa, aportando conocimiento y valor al negocio.
