Fuente: http://semanaeconomica.com
Los pisos 17 y 18 del edificio corporativo del BBVA Continental, en San Isidro, no serán más los pisos de las oficinas de los gerentes generales adjuntos del banco. Este año los ejecutivos líderes de la institución dejarán sus amplios despachos privados y pasarán a ocupar sitios comunes en oficinas abiertas, iguales a los de cualquier otro ejecutivo. El cambio no sólo responde a un intento de romper las paredes —físicas y mentales— que dividen a la alta dirección del resto de colaboradores. Es la señal más poderosa de un cambio mayor, motivado por la digitalización de la organización a nivel global, la adaptación de nuevas metodologías de trabajo y la apuesta por convertirse en un banco mejor.
Ese banco mejor, según Gonzalo Camargo —el ejecutivo que lidera la transformación digital de la institución—, es uno que tiene como principal objetivo la satisfacción del cliente. Ya no se trata —dice— de sacar el producto que el banco quiere vender, sino “el que el cliente quiere y necesita”. Porque mientras los bancos tradicionales se llenaban de “productos que los clientes no utilizan ni valoran” —explica—, pequeñas firmas financieras en Internet —las llamadas fintech— les tomaban la delantera dando en el clavo con las soluciones precisas que éstos buscaban. En Estados Unidos, por ejemplo, una de ellas otorgaba préstamos en un minuto y medio, vía online, con tres datos: ID (documento de identidad), monto y plazo. Una rápida revisión del récord crediticio del solicitante le bastaba para determinar cuánto y a qué tasa podía prestarle el dinero que requería, y transferírselo al instante.
Ya no se trata —dice— de sacar el producto que el banco quiere vender, sino “el que el cliente quiere y necesita”.
El BBVA Continental hoy otorga préstamos de miles de soles en pocos pasos a través de su app, y ha reducido a un minuto y medio la apertura de una cuenta en sus agencias, sin firma y con sólo una huella dactilar. Le adelanta el sueldo a sus clientes en segundos y a través de la plataforma que prefieran: app, banca por Internet o cajero. Permite activar y desactivar el uso de las tarjetas de crédito en el extranjero con el desliz de un dedo en el celular, un trámite que antes requería de una larga llamada telefónica o una solicitud presencial. Acaba de activar el ‘carrito de compras’ por Internet, que le permite a sus clientes pagar con una sola transacción varios servicios a la vez. Todos estos productos y mejoras han sido lanzados en el último año y medio. ¿Cuál es la coincidencia? Que todos han sido diseñados bajo una nueva forma de hacer las cosas, más rápida y eficaz, y centrada en el cliente.
Los nuevos productos están a disposición en todas sus plataformas
De la metodología a la cultura
El mundo digital requiere de soluciones rápidas que una organización tradicional no le puede brindar. La nueva forma de hacer las cosas en el BBVA Continental tiene un nombre: agile. Con la adaptación de las metodologías ágiles —como se le conoce en español—, el año pasado el banco empezó a dejar atrás su clásico proceso lineal de desarrollo de productos, en el cual una propuesta necesitaba de la aprobación de cada una de las áreas involucradas —una por una— hasta llegar al gerente general y tener la posibilidad de salir al mercado, en un vaivén que duraba por lo menos seis meses. Hoy cada vez más el banco vive en scrums, equipos multidisciplinarios y ágiles que, con total autonomía y empoderamiento, llegan a mejores resultados en sólo dos o tres semanas.
Suena simple, pero no lo es. “Es una operación a corazón abierto”, dice Gonzalo Camargo, gerente general adjunto de Desarrollo de Negocios y Banca Digital del BBVA Continental. El reto está en dos palabras que podrían haber pasado desapercibidas en el párrafo anterior: autonomía y empoderamiento. O dicho de otro modo: dejar hacer y entregar poder. Cuando un scrum nace, hay jefes de distinta escala que ‘pierden’ personal, que pasa a conformar el scrum. Cuando un scrum trabaja, en su interior, un gerente de un área y un analista de otra se convierten en pares, tienen el mismo derecho a opinar y ninguna de sus propuestas es más valiosa por la jerarquía de quien la presenta. Cuando un scrum opera, lo hace de forma independiente, sin jefes ni consultas permanentes, y cuando decide, no hay CEO que valga: su decisión es la que se ejecuta. Porque se entiende que ha testeado el producto en la propia cancha —con el cliente—, lo ha mejorado y ha encontrado la mejor solución.
En los scrums las jerarquías no existen.
Cuando un scrum opera, lo hace de forma independiente, sin jefes ni consultas permanentes, y cuando decide, no hay CEO que valga: su decisión es la que se ejecuta.
“Fíjate el nivel de desprendimiento y generosidad que requiere este modelo”, reflexiona Eduardo Torres Llosa, CEO del banco: “Yo [como gerente] quiero tener a mi gente porque mientras más gente tengo, más importante soy. De pronto vienen y me quitan tres personas, que van a un scrum y a los que ya no les tengo que decir qué hacer. Los bancos somos entidades muy verticales, donde estamos acostumbrados a decir: ‘lo tienes que hacer así’. En estos equipos multidisciplinarios, en cambio, ya no importa ni el puesto que tienes”. El gerente, entonces, se vuelve más estratégico —agrega Camargo—: deja de dar órdenes sobre cómo se deben hacer las cosas y pasa a definir qué es lo que hay que hacer, cuáles son los siguientes retos de los scrums. De ahí que las señales de jerarquía —como las oficinas propias— desaparezcan y la alta dirección del banco empiece a evaluar una nueva forma de pago para el futuro, ya no ligada al puesto, sino a la contribución.
La natural resistencia al cambio —asegura Camargo— es combatida con resultados. El éxito de los primeros scrums se ganó el favor de la primera línea de ejecutivos del banco. El éxito de los actuales extiende el convencimiento en los rangos medios. La ventaja no sólo está en el ahorro sustancial de tiempo —detalla—, sino sobre todo en el involucramiento del cliente. Los scrums tienen la potestad de llevar sus prototipos al mercado y, a través de pilotos, obtener feedback para mejorarlos. El ejercicio puede ser repetido las veces necesarias, a lo largo de un plazo de semanas que se cuentan con los dedos. Así, por ejemplo, luego de seis meses de pruebas sin éxito bajo el sistema tradicional, un scrum redujo el tiempo de apertura de una cuenta de 15 minutos a un minuto y medio en sólo un mes y medio de trabajo, desde el desarrollo del producto hasta su lanzamiento al mercado.
La tarjeta contactless también fue desarrollada en un scrum.
Presente y futuro
“Estamos con una obsesión de que la transformación digital sea un tema cultural”, sentencia Torres Llosa. No es un trabajo sencillo ni barato. Va desde la captación de nuevo talento hasta la adaptación del edificio al open space, lo que incidirá sobre 2,100 trabajadores. El BBVA Continental ha invertido ya US$180 millones de los US$450 que le asignó el grupo en el 2013 —como parte de su plan estratégico para la región— en proyectos tecnológicos y de transformación. Se trata de una gran inversión que no tiene un retorno inmediato y que se ‘contradice’ con la clásica eficiencia, ligada al ahorro de costos del aquí y ahora. “Pero si no la hacemos hipotecamos el futuro”, dice Torres Llosa. Y agrega: “Si fuera un tema de plata, lo tendríamos resuelto. Pero es un tema mucho más complejo, que incluye cómo te organizas internamente, cómo piensas culturalmente y cómo planificas. Es un reto grande”.
El BBVA Continental ha invertido ya US$180 millones de los US$450 que le asignó el grupo en el 2013 —como parte de su plan estratégico para la región— en proyectos tecnológicos y de transformación.
Hay un largo tramo por recorrer, pero como bien dice Torres Llosa: “El elefante se come por partes”. De momento las piezas encajan. Hay un compromiso de los accionistas, que llega desde la casa matriz de España y que demanda que la transformación sea a lo largo de toda la organización. A la par de impulsar el cambio, el grupo BBVA va a la caza de fintechs en todo el mundo, con lo cual adquiere tecnología y talento a la vez. Hay consciencia de que necesita de un mayor soporte tecnológico, pero también de un nuevo perfil de colaborador: no más one man show, sino profesionales con capacidad para trabajar en equipo. La urgencia no es menor y Torres Llosa la pone sobre la mesa con dos cifras: en el 2008 —dice— el 7% de las transacciones del BBVA Continental se hacían por canales digitales. Hoy es el 42%, en un país con un penetración de Internet aún baja y donde los smartphones todavía son caros. Por eso su meta de posicionamiento es clara: “Queremos que el cliente nos perciba lo más pronto posible como un banco innovador”.
