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La velocidad del cambio, una buena estrategia de negocios (y su ejecución), una cultura organizacional flexible y un liderazgo que permita la transformación y la operación son fundamentales para la transformación digital, dice Héctor Roldán.
Aunque todos hablan de transformación digital, llevar a cabo un proceso de este estilo en una organización compleja no es sencillo. Para Héctor Roldán, experto en transformación digital y ex CIO del Banco BCI de Chile, hay cuatro cosas que se deben tener en consideración: la velocidad de cambio y disrupción; la estrategia y ejecución; la cultura como (des)ventaja competitiva; y el liderazgo ambidiestro. Así lo explicó durante el más reciente Latin CIO Summit 2017 de la consultora Marcus Evans, realizado en Cancún, México.
“Si no se entiende la velocidad de los cambios y la disrupción en los modelos de negocio, tienen un problema como líderes”, indicó el ejecutivo. Hay que estar listos y dispuestos para dar soluciones a la velocidad que sucede el cambio, señaló, porque otras áreas no pueden aportar lo que TI puede aportar. Y las empresas que no pueden cambiar mueren, como lo indica la progresiva disminución del ciclo de vida de las compañías.
“Muchas patologías llevan a esta muerte [de las organizaciones]: el bloqueo cultural, la ceguera a las tecnologías disruptivas, el desequilibrio entre lo operacional y lo estratégico, etc.”, dijo Roldán.
Por eso, es fundamental tener el modelo de negocio adecuado, con la tecnología adecuada, para tener éxito, porque la tecnología puede ser un arma que permita destacar.
Sin embargo, tener una buena estrategia de negocios [que considere los cambios y disrupciones] no es suficiente: hay que tener también una buena ejecución. “La buena ejecución de una estrategia mediocre es mejor que la pobre ejecución de una gran estrategia”, subrayó Roldán, ya que afecta la experiencia de los usuarios.
“La estrategia correcta debe unirse con factores claves de éxito, como los recursos humanos, la organización formal y la cultura empresarial”, afirmó. Con todo, no hay confiarse con el éxito, porque tiene un efecto tóxico: la inercia, dijo Roldán.
Cultura como ventaja o desventaja competitiva
La cultura es un mecanismo de control social que opera al interior de todas las organizaciones. “Si no gestionamos la cultura, este mecanismo entorpecerá la capacidad de ejecutar la estrategia”, declaró el experto, quien resaltó que sí es posible diagnosticar y gestionar la cultura al interior de cualquier organización.
“Cultura son patrones de comportamiento reforzados a través del tiempo por las personas y los sistemas. Las diferencias entre culturas tienen que ver con los comportamientos. Cultura no son valores, sino que está basada en normas; en las expectativas sobre lo que son las actitudes y comportamientos apropiados o inapropiados, con base en estándares que nos permiten gestionar el comportamiento”, refirió.
Roldán dijo que las empresas que empiezan cambiando los procesos y la estructura para lograr la agilidad, haciendo caso omiso de la cultura, tienen problemas para lograr la transformación porque la cultura está en el centro. “Cuando quitas el control y el estímulo, se cae lo que se trata de construir. En cambio, cuando el cambio empieza desde la cultura, se logra una agilidad sostenida y un despliegue adecuado”, manifestó.
El experto recalcó que los cambios tienen que empezar a nivel cultural en algo tan simple como experimentar y valorar cuando alguien tiene un error, pero hay un aprendizaje valioso de eso.
Roldán dijo que no hay receta mágica para impulsar el cambio de cultura en una organización tradicional. “Como líder, primero hay que dar una visión. No hay que inventar la rueda a nivel de tecnología, sino buscar soluciones prácticas ya existentes, acordes con la realidad de la empresa. Ninguna transformación es un acto racional; son actos emocionales, [así que hay que] conseguir enganchar a la gente con la transformación para que pueda haber un cambio de cultura. Y tercero, hay que mostrarles una forma distinta de hacer las cosas. En conclusión: visión, enganche emocional, y una forma diferente de hacer las cosas”, recomendó.
Liderazgo ambidiestro, fundamental para el cambio
Roldán definió el liderazgo ambidiestro como la capacidad que tiene un CIO de poderse transformar, mientras sigue operando a la vez. Es el crecimiento, la conciencia de los costos y la excelencia sostenida en ambos.
“TI tiene músculo en operar y transformar, pero lo importante es desarrollar esta capacidad como empresa. Cuando nace una empresa, se rige por la innovación; luego tiene éxito y busca la diferenciación; y luego busca los costos”, afirmó. Con el tiempo, se tiene que ajustar la estrategia y la estructura para contar con un núcleo que se pueda explotar de la mejor manera posible (core del negocio), pero sin olvidar la transformación, la exploración y la innovación.
“Podemos ayudar a construir la agilidad como una habilidad dentro de la organización, primero entendiendo y alineando la agilidad y la cultura, cambiando las estructuras organizacionales, impulsando la flexibilidad, y enfocándonos en aprender a manejar el cambio continuo en cultura, en estructura y en procesos, en ese orden. Transformación es alinear la estrategia con la cultura, y crear capacidad de liderazgo ambidiestro”, remarcó Roldán.
Finalmente, el experto recomendó a los líderes de TI no perder el sentido de humildad. “[Hay proyectos que el CIO tiene que delegar]. Cuando el CIO deja de ser el centro, deja de ser su proyecto y se vuelve un tema de la organización. [A veces] hay que dar un paso atrás por humildad, por el bien de la organización, y dejar que otros lo vendan”.
