Juan Martín Picerno Valdes García, Director Research & Consultoría Soho Chile | Digital Trends
En ediciones anteriores hemos hablado de cómo las empresas que lograron desarrollar los mayores niveles de madurez de diseño logran mejores resultados financieros que sus contrapartes menos maduras (logrando hasta 300% mejores resultados que sus contrapartes (McKinsey 2019, Business Value of Design). En esta edición ahondaremos en que capacidades deben desarrollar las organizaciones para lograr estos resultados.
Algunos datos
Hemos planteado el caso, y creo que hoy en día sería difícil encontrar quien nos diga lo contrario, que un producto bien diseñado, pensado en el segmento objetivo y construido con buenos estándares no debería fallar. Sin embargo una gran cantidad de nuevos productos son lanzados al mercado cada año y la taza de éxito es muy baja, siendo pocos los que logran el éxito buscado, entendiendo esto como el nivel de ventas, penetración de mercado u escala buscados (esto es diferente a la tasa de fracaso planteada por Clayton Christensen).
Pero, ¿a qué se debe que no se logran estos resultados?
Según los datos planteados por McKinsey más del 40% de las empresas encuestadas todavía no hablan con sus usuarios finales durante el desarrollo de los nuevos productos y servicios. Como si esto fuese poco, más del 50% admitió que no tienen una forma objetiva de evaluar o establecer objetivos para el resultado de sus equipos de diseño de productos.
Sin una forma clara de vincular el proceso de creación de nuevos productos y servicios (el hecho de diseñar en sí mismo) con el éxito empresarial, es difícil para los líderes ver el valor de dirigir recursos para plantear estrategias, tácticas y procesos productivos basados en el diseño centrado en las personas.
Eso es problemático porque muchos de los impulsores clave del entorno de diseño sólido y consistente identificado en la investigación realizada por McKinsey no implica solamente a los diseñadores y desarrolladores de productos y servicios sino que requieren decisiones e inversiones a nivel de la empresa y compromiso del liderazgo más alto para poder ser aplicadas.
En el resto de este artículo, describiremos los cuatro grupos de acciones que en la investigación mostraron impactar en el éxito empresarial de mejor manera:
· Liderazgo analítico: medir e impulsar el diseño desde los datos;
· Talento cross funcional: hacer que el diseño centrado en el usuario sea responsabilidad de todos;
· Experiencia omnicanal: derribar las barreras internas entre el diseño físico, digital y de servicios;
· Iteración continua: disminuye los riesgos en el desarrollo de productos y servicios aplicando los principios de lean UX escuchar, probar e iterar continuamente con los usuarios finales.
A continuación detallaremos estos 4 puntos y que implican para las empresas interesadas en aplicar el diseño centrado en el cliente como estrategia de negocios.
Liderazgo analítico
Las empresas que obtienen mejores resultados financieros entienden que el diseño es un tema estratégico y táctico. Tanto la alta dirección debe estar involucrada en crear una visión de negocios centrada en el cliente así cómo los diseñadores deben aprender a medir el impacto de sus diseños en las métricas clave de las organizaciones a las que sirven. Según lo planteado por el estudio “Las empresas con los mejores rendimientos financieros han combinado el diseño y el liderazgo empresarial a través de una visión audaz y centrada en el diseño claramente integrada en las deliberaciones de sus equipos principales.”
¿Qué significa esto?
1-Una visión sólida que compromete explícitamente a las organizaciones a diseñar por el bien del cliente (por ejemplo: IKEA trabaja “para crear una mejor vida diaria para muchas personas”. )
2-Mantener un nivel básico de curiosidad, interés y comprensión del cliente en las altas gerencias, enfocados no en lo que el clientes dice que quiere sino en entender sus necesidades y problemas reales.
3-Tomar decisiones de diseño basados en datos, mediante la incorporación de métricas de diseño (como calificaciones de satisfacción y evaluaciones de usabilidad) en las especificaciones del producto, al igual que incluyen requisitos para los grados de materiales o tiempos objetivo de comercialización (por ejemplo: una empresa de juegos en línea descubrió que un pequeño aumento en la usabilidad de su página de inicio fue seguido por un espectacular aumento del 25 por ciento en las ventas.)
Experiencia omnicanal
Las empresas que logran los mejores resultados piensan de manera omnicanal rompiendo las barreras de los canales para enfocarse en la experiencia del cliente más allá de silos, divisores o gerencias.
¿Qué significa esto?
1-Construir viajes del cliente de manera omnicanal, buscando entender puntos de fricción y de engagement, para plantear nuevos productos y servicios en vez de enfocarse en las funcionalidades o servicios que hoy se tienen. Esto implica investigación continua para generar conocimientos sólidos del cliente para comprender las necesidades subyacentes de las personas en su contexto de uso y no lo visto desde la oficina (el famoso movimiento de GOOB o “get out of the building” deLean Start-up).
2-Diseñar experiencias y ecosistemas que vayan más allá de la transacción y piensen en el proceso antes, durante y luego de la experiencia, buscando aumentar el Life-time value del cliente.
3-Las empresas impulsadas por el diseño no deben limitarse a sus propios ecosistemas sino que deben pensar más allá y plantear ecosistemas virtuosos que se unan a otras experiencias y solucionen de manera más integral problemas de las personas (por ejemplo: Google Pay y Apple Pay fueron el resultado de la voluntad de pensar más allá de las fronteras para idear formas más fáciles de acceder al efectivo).
Talento cross-funcional
Las empresas con mayores niveles de impacto hacen que el diseño centrado en el usuario sea responsabilidad de todos, no una función aislada un momento del proceso de creación de productos o a un grupo de profesionales particulares. Una de las claves de estas empresas está en su capacidad de romper los silos funcionales e integrar a los diseñadores con otros equipos y disciplinas, generando un círculo virtuoso de feedback y mejora.
Aún así, todavía se necesita empujar en lograr mayores resultados del equipo de diseño mismo y por lo tanto las mejores empresas implementan los siguientes puntos:
1-Contar con programas de incentivos y desarrollo de carrera específicos para diseñadores. Estos programas están vinculados a los resultados del diseño, como métricas de satisfacción del usuario, mejoras en la usabilidad, retención o conversiones del productos o servicios en cuestión.
2-Sin embargo, estos programas no son suficientes para atraer y retener el talento de diseño clave. Es necesario crear un ambiente de flexibilidad y libertad para trabajar en proyectos que despierten pasión, tiempo para hablar en conferencias a las que asisten sus pares y oportunidades para mantenerse conectado con la comunidad de diseño en general.
3-Finalmente, contar con las adecuadas herramientas capacidades e infraestructura para la experimentación es fundamental. Eso requiere el tipo de software d diseño, aplicaciones de comunicación, análisis profundo de datos y tecnologías de creación de prototipos que impulsan la productividad y aceleran las iteraciones de diseño. La investigación encontró una fuerte correlación entre las empresas de éxito y la creación de prototipos o generación de conceptos a la primera señal de problemas
La asignación de recursos específicos para el diseño y la experimentación es una señal clara.
Iteración continua
El buen diseño implica la creación de ambientes que fomentan el aprendizaje, las pruebas y la iteración con los clientes, prácticas que aumentan las probabilidades de crear productos y servicios innovadores y, al mismo tiempo, reducen el riesgo de errores importantes y costosos. Ese enfoque contrasta con las metodologías predominantes en muchas organizaciones donde el diseño es una fase específica (modelo tradicional de cascada) en el desarrollo de productos. Lograr el éxito en esta dimensión implica resolver los retos relacionados a:
1-Aplicar investigación exploratoria cuantitativa (como el análisis conjunto) y cualitativa (como las entrevistas etnográficas). Esta información debe combinarse con informes del grupo de análisis de mercado sobre las acciones de los competidores, análisis de tecnologías emergentes, preocupaciones comerciales señaladas por el equipo de finanzas y similares.
2-Compartir prototipos tempranos con clientes para depurar y mejorar ideas, buscando desarrollar estos procesos de manera iterativa y con bajo coste (diseño de prototipos de baja fidelidad primero antes de pasar a diseños detallados para facilitar la toma de decisiones con la menor inversión posible.
3-Las empresas centradas en el diseño se dan cuenta de que el lanzamiento de un producto no es el final de la iteración.
Continuamente deberemos monitorear y mejorar nuestro producto, para adaptarlo a las necesidades del cliente y su forma de usarlo (Apple Watch es uno de los muchos productos que se han modificado para reflejar cómo los usan los clientes “en la naturaleza”.
