Fuente: cincodias.elpais
La innovación no es una prerrogativa exclusiva de las empresas tecnológicas, de logística o de consumo. Es una de las palancas clave que impulsa el negocio de todo tipo de compañías. Lo que tienen que hacer estas es abrir un periodo de reflexión para definir qué les puede aportar a medio y largo plazo. Y buscar además un compañero experimentado que les guíe y asesore en ese camino.
Es el proceso que presentaron José Antonio Labarra, CEO de Roadis, compañía que gestiona y opera autopistas, y Joseph Gelman, responsable de industria, distribución y consumo y Administraciones públicas de Minsait Business Consulting, durante un encuentro organizado por CincoDías y Minsait Business Consulting, unidad de consultoría de negocio y digital de Minsait, una compañía de Indra.
“Nosotros nos planteamos en 2018 el concepto de la innovación y vimos que encajaba muy bien con una redefinición cultural, de quién y cómo queríamos hacer nuestro negocio”, explica Labarra. Partiendo de esta idea, el siguiente paso fue establecer junto con Roadis los tres objetivos estratégicos de este proceso, añade Gelman: “Cómo hago mi operación más eficiente (tiempo y costes); cómo mejoro mi portafolio actual para tener más ingresos, y cómo genero nuevas oportunidades de negocio, ya sea con el actual o con otros que no están en este”.
Una vez establecidos estos objetivos hubo que definir y pensar el rol de la innovación. “Si este iba a ser a nivel independiente o corporativo, o más pegado a la línea de negocio o en pequeñas islas de innovación en cada uno de estos países donde estamos radicados”, recuerda Labarra. Finalmente, se apostó porque el elemento fuera “la colaboración entre cada uno de los principales recursos de la compañía”.
Todo esto se hizo “en un proceso muy colaborativo con las 30 personas más importantes de la organización”, a las que se sacó de su “zona de confort para definir para qué va a servir la innovación, cuál ha de ser el rol de un área de este tipo y cuáles son los temas en los que tenemos que innovar”, cuenta Gelman.
La implantación real
Hacer una transición correcta desde la estrategia a la implantación real de la innovación supone para el CEO de Roadis la creación de “un departamento de innovación transversal que trabaje en lo que yo veo como las cuatro palancas clave: la comunicación interna, la cultura, definir en qué queremos innovar, y la cuarta pata que para nosotros es fundamental, la colaboración con externos. Solos no lo podríamos haber hecho”.
La suma de estos cuatro pilares hace que “toda la compañía sea innovadora”, sostiene Gelman. Pero “para que esto funcione tienes que sacar proyectos, esto es básico”, porque si “al final de todo no hay un producto tangible como un proyecto concreto que ya tiene un valor de negocio para la compañía, esto al final se muere”, advierte.
Y hay otro reto, que “el proyecto se lleve a la práctica”, con lo que existe una “mezcla entre inspiración con proyectos y que las cosas sucedan”, dice Minsait.
El rol de las consultoras
Labarra describe el papel de Minsait en este proceso. “En un principio, porque no sabíamos por dónde empezar”, y después “su ayuda fue total en la implementación de la función de innovación, en definir procesos, procedimientos, la gobernanza… En el montaje de esta estructura su participación ha sido clave”.
Gelman apunta una primera parte donde se hizo el plan de innovación, y una segunda “en la que nos hemos quedado con Roadis gestionando la innovación”. Esto se hace con una persona del equipo de Minsait dentro del departamento de innovación de Roadis y que va rotando cada cierto tiempo para seguir aportando frescura, además de expertos que aportan ideas en otros temas como, por ejemplo, sostenibilidad, etc.
Una vez abierta la senda de la innovación, hay que seguir dando pasos. Roadis se plantea “seguir perfeccionando el proceso, y mostrando a la compañía que esto es real y verdad, y también cómo nos relacionamos con el ecosistema externo de innovación, como universidades o tecnológicas”. El reto de Minsait “es seguir aportando valor a Roadis, trayendo nuevas ideas para que salgan proyectos o para que la cultura de la innovación sea más fuerte en la empresa”.
El propósito final es, como afirma Labarra, “convertir la innovación en parte del día a día de la compañía y que toda la organización tiene que ponerse a pensar con mentalidad innovadora para que las ideas surjan desde abajo”.
Para Gelman, la intención última es combinar las dos partes de estos procesos, que son “arte y ciencia”. Por un lado, “tienes que ganarte el corazón de todas las personas para que sean innovadores” y, por otro, “tiene que haber un proceso que articule todo esto y le dé sentido”.
