Fuente: Diario Financiero
No hay duda que en el último tiempo todas las empresas se han visto obligadas a incorporar a la transformación digital como un requisito ineludible para permanecer vigentes en el mercado. Un desafío que ha sido especialmente exigente para el sector financiero, cuyas compañías operan en un entorno cada vez más complejo, instantáneo y cambiante, que los ha obligado a replantear no sólo sus estrategias de cara a los clientes, sino que sus procesos internos en todos los niveles.
En el primer frente, los cambios en los hábitos de las persona en la era digital han impactado los patrones de consumo y utilización de los servicios, a un nivel tal que, por ejemplo, un 66% de los consumidores financieros a nivel mundial realizan la mitad de sus transacciones de forma online, disminuyendo cada vez más la incidencia de las sucursales físicas en las operaciones, según un estudio de Accenture, que añade que el 71% de los usuarios quieren recibir servicios automatizados, poniendo en entredicho a intermediarios tradicionales.
Al mismo tiempo, la progresiva digitalización ha incrementado el surgimiento de proveedores no tradicionales a partir de nuevos modelos de negocio. Un factor que crece en una industria bancaria en la que actores de todos los tamaños se han visto agobiados por regulaciones cada vez más grandes, la reducción del capital disponible y la creciente demanda de recursos especializados, analiza la consultora KPMG, quien enfatiza la necesidad de que la transformación digital ponga el foco en variables como la experiencia del cliente y los controladores de valor estratégico para alcanzar resultado óptimos y duraderos.
Es que la propia transformación digital es la herramienta que están usando los bancos en su incorporación a esta nueva era, entendiendo que el cambio debe ser a fondo. «Si bien cada institución está enfrentado esta etapa de distinta manera y se observan diversos grados de avance, actualmente todos los bancos están inmersos en este proceso transformacional, cuya profundidad requiere que esté alineado al plan estratégico de cada institución, por tanto su desarrollo es distinto en cada una de ellas y dependerá de las prioridades y foco», subraya la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF) sobre el presente de esta transformación en la industria local. En este sentido, la entidad considera que la irrupción de nuevas tecnologías y actores en el ecosistema financiero «genera una serie de elementos diferenciadores que los bancos deberán adoptar y hacerlos parte de su forma de hacer las cosas» y que este cambio avanza a la velocidad de una revolución inmediata, de la mano de conceptos como ciberseguridad, blockchain, procesamiento en la nube, colaboración, sucursales virtuales, Big Data e Inteligencia Artificial.
Frente a este nuevo paradigma, la ABIF resume principales desafíos que enfrenta la industria en tres ámbitos de acción. El primero de ellos es la creciente demanda en materia de experiencia de clientes, que involucra expectativas cada vez mayores de las personas en relación a un servicio omni-canal continuo en cada etapa de su interacción con su banco y que permita una operación cada vez más personalizada, rápida y segura. Asimismo, el gremio destaca el reto de la transformación de los procesos que «impone una serie de nuevos conceptos y herramientas tecnológicas que cada banco deberá adoptar y hacerlas Parte de su forma de hacer las cosas» y, finalmente, el empoderamiento de los equipos de trabajo. «Nos enfrentamos a la oportunidad de conocer más a los clientes y tener nuevas herramientas para proveer servicios financieros», sostiene la ABIF sobre el proceso en el cual, por ejemplo, las infraestructuras físicas de las entidades cambian su lógica y las sucursales «pasan a ser centros de negocio, asesoría y capacitación».
Las tendencias de futuro
Los clientes han cambiado y ya no son los mismos que preferían las sucursales como hace 20 años, por lo que la cantidad de transacciones no presenciales versus las realizadas a través de canales presenciales crece cada año, señala el gerente de División Marketing y Clientes del Banco de Chile, Rodrigo Tonda, enfatizando que los bancos deben estar preparados para enfrentar este nuevo escenario.
«Dado lo competitivo del mercado, hablar de verdadera transformación digital implica que si no se producen cambios, esta ventaja se verá disminuida en un corto plazo», asegura Pablo Frindt, Director de Fábrica Digital de Scotiabank. Por eso, advierte que si bien existen avances evidentes en materia de tecnología bancaria en el medio local, al mismo tiempo asegura que la transformación digital debe ser atendida como un cambio fundamental y disruptivo a nivel organizacional, cultural y social dentro de la empresa, lo cual hace indispensable dar la cara no sólo al cliente, sino también a sus propios colaboradores.
En función de este imperativo, Julián Herman —socio de consultoría estratégica y digital de EY (ex Ernst & Young)—, asegura que los esfuerzos en inversión tienen que estar claramente enfocados en la generación de valor. «Las empresas tienen que entender cuáles son sus capacidades diferenciales y, mediante el uso de forma inteligente de nuevas tecnologías podrán influir en sus procesos con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, identificar nuevas oportunidades de negocio, minimizar la estructura de los costos y optimizar los flujos de trabajo», explica, destacando que el pilar para una transformación digital efectiva es enfocar en una sola identificación eficiente las capacidades diferenciales de cada institución, equipos profesionales y posibilidades reales de cada tecnología.
«Ni los bancos ni otras empresas pueden correr detrás de cada tecnología que aparezca, pero tampoco pueden esperar a que el mercado decante para ver qué camino seguir», advierte Patricio Fuentes, Gerente de Sistemas Financieros de SONDA sobre el entorno para la toma de decisiones en transformación digital marcado por la incertidumbre y un enorme abanico de alternativas que favorecen la dispersión y riesgo de apuestas equivocadas que pueden costar dinero y pérdida de oportunidades de negocios. Y si bien considera que a estas alturas los bancos ya tienen claro cuáles son los principales desafíos que enfrenta su industria y la mayoría trabaja en ellos, puntualiza que la tarea más complicada es abordar el tema de manera eficiente dado por el concepto ampliado que tiene la transformación digital por definición.
Los clientes como objetivo Como paso inicial en un proceso de transformación digital, KPMG recomienda que los bancos hagan un diagnóstico respecto de cómo los clientes ven y califican sus servicios. «Basta con una identificación que se puede realizar a través de estudios donde se les pregunte a los clientes cuál es su puntaje de evaluación de satisfacción hacia el banco y cuánto recomendaría éste a un amigo», ejemplifica.
En esta línea, el gerente División de Desarrollo de Negocios de BBVA Chile, Eduardo Olivares, enfatiza que la mejor manera de acercarse al cliente es, simplemente, preguntándole qué quiere. «Me atrevería a decir que no hay ningún desarrollo que salga al mercado que no haya sido testeado en clientes», señala el ejecutivo.
Según IBM, un 70% de los clientes bancarios están dispuestos a proporcionar más información para permitir la personalización de los servicios o una mejor atención. «Hoy estamos viviendo una banca omnicanal, por lo que el flujo de datos que llegan con las nuevas tecnologías surge como una oportunidad pero también como un desafío para que los bancos luchen por capitalizar esta nueva clase de información», comenta María Teresa Jaures, Gerente Comercial Sector Banca—IBM de Chile.
«Capacidad de crear de manera orgánica y aprender continuamente de las distintas necesidades de los clientes, escuchando profunda y realmente al usuario y crear organizaciones cognitivas que ayuden a esto», es lo que Aldo Marzolo, gerente general de Cognitiva Chile, destaca como la clave para que la banca pueda tener una buena inversión efectiva en cuanto a generación de valor y diferenciación de la competencia en la banca digital. Y a partir de esta base —que integra data estructurada como números, datos y plantillas que pueden ser leídos por un computador común, y no estructurada, como escrituras legales, contratos y reportes financieros— que debe tener asociada, agrega, una interacción omnicanal adecuada para poder influir en todos estos canales y llegar de mejor manera a los usuarios.
Convencido de que la calidad de la experiencia del cliente y la interacción con su banco harán la diferencia, Patricio Fuentes, señala que el «objetivo debe ser contar con una oferta que se adecúe a su perfil y no entregar ofertas genéricas», y que para esto es esencial lograr aprobaciones instantáneas y en línea, seguridad en las transacciones, asesoría financiera online y, también, omnicanalidad homogénea y veloz, pero sin dejar de lado la sucursal y al recurrente ejecutivo de cuentas.
Pone como ejemplo la idea de que si un cliente bancario va a ver un departamento que quiere comprar, el banco podría no sólo tener resueltas las dudas del cliente de forma inmediata en relación al banco —del tipo ¿me darán un crédito hipotecario para este departamento?— sino que podría tener un sistema integrado con la inmobiliaria, y más aún con el Conservador de Bienes Raíces, Notarías, Tasadores, estudios de abogados, etc., entregando así un servicio completo de acuerdo a la necesidad de ese cliente en ese lugar y momento.
«El análisis de los datos generados por los clientes de la banca es la principal disciplina que deben desarrollar las empresas para poder predecir y adaptar sus patrones operativos y de consumo», concuerda Julián Herman de EY, quien advierte que el uso de modelos descriptivos y predictivos de software han logrado importantes avances en el análisis del comportamiento de los clientes en las empresas, logrando anticipar la oferta de servicios y productos. Pero, asegura, es fundamental el uso del modelo prescriptivo porque ha tomado mayor relevancia debido a que éste permite tomar acciones especificas en función del resultado de los dos modelos anteriores. Un escenario en el cual se imponen las herramientas basadas en análisis de datos e inteligencia artificial. En este último campo, Aldo Marzolo indica que la plataforma de IBM Watson permite leer e interpretar información no estructurada, por lo que se podría lograr mayor eficiencia en procesos operativos de empresas para poder tener conocimiento del cliente y una visión 360° de éste.
Y, al mismo tiempo, incorporar data no estructurada a los modelos de business intelligence (BI) de los bancos, mejorando su modelo de negocios y la toma de decisiones.
María Teresa Jaures, Gerente Comercial Sector Banca—IBM de Chile, propone como recomendación para aquellos bancos que aún no se involucran en lo digital o quieren profundizar en ella que pongan atención a tres cosas. Una, es la de anticiparse a las necesidades de sus clientes a través de técnicas analíticas de canales para captar su atención, y la otra es la administración de la información, almacenándolas y administrándolas de forma separada en los llamados «Systern of engagements». Además, propone tomar en cuenta el análisis de patrones con el uso de la tecnología de Big Data, para, de esta forma, obtener visiones factibles de manera rápida y confiable de los usuarios.
Experiencias de los actores del sistema
En relación al proceso que llevó a la creación de la Fábrica Digital de Scotiabank, Pablo Frindt, explica que fue necesario alternar de manera contínua el diseño centrado en el usuario, la analítica de datos y scrum (metodología ágil y flexible para gestionar el desarrollo de software cuyo principal objetivo es maximizar el retorno de la inversión) para poder así ir descubriendo lo que el cliente necesita del banco y construirlo de forma rápida y eficaz dándoles la mejor solución posible.
Por su parte, el camino elegido por BBVA ha estado enfocado en dotar a sus sucursales de mejores herramientas para que la integración con los clientes sea mejor, por ejemplo, en cuanto a herramientas de gestión de la información. «Hoy tenemos una funcionalidad en donde un cliente del banco que está aprobado en la base de datos puede ir a cualquier sucursal, con su huella digital y su carnet de identidad y llevarse en diez minutos el vale vista con un crédito de consumo aprobado. Eso es llevar lo digital a lo físico», indica Eduardo Olivares Rodrigo Tonda, gerente de División Marketing y Clientes del Banco de Chile, recalca que la estrategia de esta institución ha invertido para implementar y mejorar su plataforma web y potenciar las aplicaciones como MiBanco y MiPass, junto con trabajar en un programa de transformación digital que abarca iniciativas estratégicas de diferentes tipos que buscan mantener el posicionamiento del banco y potencian canales remotos disponibles las 24 horas entregando un mejor servicio. Una de las claves fue la decisión de adoptar la nueva metodología de trabajo Agile, que permite un time to market competitivo y un trabajo entre equipos multidisciplinarios, logrando mayor eficiencia en procesos y costos, elementos esenciales para las empresas financieros y la banca.
Entre las experiencias en transformación digital de la banca chilena, el Gerente de Innovación de Bci, Sebastián Robles, comenta que en los últimos años han aprendido que las compañías preferidas por los consumidores son aquellas que tienen una experiencia integral, que complementa la experiencia digital con la atención tradicional ofrecida por canales que nunca pasarán de moda. Según Robles, la clave para que una empresa logre diferenciarse en el desarrollo de nuevos productos, debe adoptar nuevas formas de trabajo que se asocian con la agilidad, además de introducir cambios en procesos de delivery y software, logrando mejor consistencia y la capacidad de tener un feedback de forma constante para los clientes, cuestión que, advierten, están haciendo en el banco y ha tenido resultados exitosos. A partir de estudios que evidencian que los chilenos acceden a internet principalmente a través de dispositivos móviles, el ejecutivo indica que su banco «cuenta con una aplicación móvil que permite a cualquier cliente crear una tarjeta de crédito virtual para transacciones seguras de e-commerce», que los usuarios utilizan, por ejemplo, para cuentas de Netflix, alertas de seguridad, compra de seguros de autos o viajes, invertir en fondos mutuos, cargar la tarjeta BIP, pagar cuentas del hogar, comprar pase diario de autopistas, encontrar el cajero más cercano, y acceder a una multipass móvil, De la misma forma, explica que la creación de una interfaz de programación de aplicaciones (API en inglés) permitirá entregar una alternativa con la que cualquier programador podrá revisar data del banco sin incluir información confidencial o sensible de las operaciones y sus clientes.
