Por Nicolás Deino, Director Ejecutivo para la Industria Financiera de Accenture Chile
Todos los bancos se verán pronto obligados a tomar una decisión de alto riesgo: ¿qué debemos hacer con las superapps? La respuesta de un banco a esta simple y poderosa pregunta podría significar nada menos que reescribir su estrategia y reconfigurar su modelo de negocio.
El término «super-app» se remonta a 2010, cuando Mike Lazaridis, fundador de BlackBerry, lo utilizó en el Mobile World Congress. La característica clave que imaginó fue la integración con otras aplicaciones. En lugar de cambiar entre diferentes aplicaciones independientes en sus teléfonos inteligentes para reproducir música, publicar en las redes sociales y pedir comida, el usuario de una super-app sería capaz de hacer todo eso en un solo lugar.
En este sentido, una superapp es un poco como un centro comercial, donde la comodidad es la principal característica de venta. Y si esto es cierto, la super aplicación es para los bancos actuales lo que el centro comercial era para los retailers de la calle a finales de los 90: un poderoso imán que atrae a los clientes y exige una respuesta estratégica eficaz.
Y es que las superapps han pasado de ser una visión a una realidad en los 12 años transcurridos desde que se acuñó el término. Las dos mayores superapps actuales, Alipay y WeChat Pay, tienen alrededor de mil millones de usuarios activos mensuales cada una. Ofrecen servicios de todo tipo, desde viajes hasta entretenimiento, pasando por seguros, pagos y banca. Muchas otras aspirantes a superapps ofrecen una gama similar de servicios, como Revolut, Kakao, Line, Rappi, PayPal o Mercado Libre. Todas estas plataformas ofrecen soluciones de pago integradas, y muchas de ellas también ofrecen crédito, herramientas de gestión financiera y asesoramiento.
Al agregar todas las interacciones digitales, las superapps aspiran a apropiarse de la relación con el cliente a lo largo de toda la vida digital del usuario. Esta perspectiva está atrayendo cada vez más atención y competencia en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, el 47% de las plataformas digitales no bancarias están invirtiendo en ofertas de financiación integradas y tienen previsto lanzarlas en el futuro. Se prevé que las finanzas integradas generen unos ingresos adicionales de 230.000 millones de dólares en EE.UU. para 2025.
Las superapps pretenden dominar la vida digital de sus clientes. Para ello deben incluir servicios financieros, ya que de lo contrario los usuarios abandonarán la aplicación para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, aunque los servicios financieros que ofrecen las superapps son más un medio que un fin estratégico en sí mismos, la escala de sus plataformas las convierte en una amenaza estratégica para muchos bancos, tal vez incluso existencial.
Hay tres caminos diferentes que un banco puede tomar para responder al crecimiento de las superapps. En primer lugar, pueden mantener el rumbo e ignorar esta problemática. En cierto sentido, esto podría centrar los recursos en la construcción de la marca de un banco y en la mejora de las experiencias que ofrece, pero a largo plazo esto podría conducir a la erosión de la cuota de mercado y los ingresos.
La segunda es asociarse con una súper aplicación. Esto podría dar a un banco acceso a una enorme base de clientes y conducir a un aumento significativo del volumen de transacciones. También podría dar a un banco acceso a ricos datos de clientes. En este caso, el banco tendría que sopesar el riesgo de perder presencia de marca, pasar a un segundo plano en sus relaciones con los clientes y, en última instancia, convertir sus ofertas en productos básicos.
La tercera opción es intentar construir su propia super aplicación. Esta es la opción más ambiciosa y la que exigiría una mayor inversión. Requeriría una revisión organizativa casi completa. Pocos bancos que tomen este camino tendrán éxito, pero los que lo hagan cosecharán las mayores recompensas.
Si se opta por la última opción, hay una serie de factores a tomar en cuenta. Primero se debe determinar cuál es el foco de la innovación. No es casualidad que WePay, Alipay y PayPal hayan crecido ofreciendo a los clientes nuevas formas de aceptar -no de enviar- los pagos. En el caso de WePay y Alipay, se trataba de escanear un código QR, mientras que en el caso de PayPal se trataba de permitir a los particulares aceptar transacciones con tarjetas de crédito a través de eBay. Una nueva super-app necesitará una innovación similar.
Luego, se debe determinar cómo construir una gran red de usuarios. Para alcanzar una escala operativa, una super-app necesitará una razón convincente para que ambas partes de cada transacción tengan lugar allí. Sólo es una «súper» aplicación si hay un efecto de red.
El tercer factor es cómo se gestionará la plataforma abierta. Toda verdadera «super-app» es hoy una plataforma abierta. Para un banco, eso significará permitir que los no clientes utilicen la aplicación. Los bancos tendrán que resolver algunos retos de seguridad y experiencia de usuario para conseguirlo.
Finalmente, se debe definir la propuesta de valor. Esta es la pregunta más difícil de responder y la más importante. Las superapps son un mercado ferozmente competitivo. Cualquiera que espere sobrevivir tendrá que ofrecer una experiencia realmente diferenciada.
Hay grandes e influyentes bancos que ya han optado por cada una de las tres estrategias posibles. Sea cual sea la opción que se elija para responder al creciente dominio de las superapps, es necesario evaluar en qué se diferencia el banco, dónde quiere y puede desarrollar sus capacidades y productos, y dónde podría beneficiarse de las asociaciones.
