Por: Alexis Genskowsky Goic
En mi experiencia reciente, como Ejecutivo a cargo de equipos comerciales, una de las que me resultaron más llamativas fue la incorporación de metodologías ágiles (agile en inglés) a la empresa, como un instrumento para el desarrollo de programas, proyectos o nuevas iniciativas. Veamos…
Regularmente, al menos en las primeras etapas de la incorporación de estas metodologías (que fue lo que ocurrió en mi caso) las empresas contratan a firmas transnacionales especialistas: los consultores. Una de sus características es que sus equipos humanos tienen, en la mayoría de sus casos, una conformación multicultural y están integrados por profesionales de diversas especialidades (en este camino me encontré no solo con ingenieros y programadores, sino que
también con un filósofo y una licenciada en literatura, grandes aportes a sus equipos). Como consecuencia de lo señalado antes, surge entonces un potencial choque (“el encuentro de los mundos”) entre los miembros de la empresa y los consultores. Este choque, en el caso que me tocó vivir fue mayormente “pasivo”, aunque debo reconocer que también tuvo algunos roces no tan suaves. Esta situación se traduce entonces en un desafío, que como tal pasa inadvertido, y que tiene un alto impacto potencial.
Como es sabido, entre las claves para la incorporación de nuevas metodologías, sistemas y formas de trabajo, son los aspectos culturales los más críticos. Alinear la cultura, determinar los dolores más relevantes en juego y determinar los rasgos -o valores- principales (como, por ejemplo, la adaptabilidad, la colaboración, la transparencia , por citar algunos posibles) son factores críticos de éxito.
En la interacción humana la comunicación es clave. Cuando nos encontramos con interlocutores muy distintos entre sí, el lenguaje puede convertirse en un obstáculo más a superar.
El uso de terminología técnica, muchas veces en un idioma distinto al nativo, por parte de los expertos, y su adopción -a veces- dogmática por parte de los miembros de la empresa usuaria, debe ser solo una anécdota, para que la cultura de la innovación genere los resultados esperados. Recuerdo mi primera y frustrada participación en mi calidad de Stakeholder en un Sprint Review (reunión de reporte de avances) a la que llegué atrasado y a la que decidí no entrar, pues asumí que me había equivocado de lugar… lo que escuchaba -tras la puerta- era de un idioma desconocido para mi.
¿Cómo hacer entonces para generar una cultura de innovación en forma exitosa? El liderazgo de los ejecutivos de los empresa y la generación de un auténtico ambiente de colaboración parecen ser los elementos centrales. Lograr un ecosistema colaborativo en el que usuarios y clientes participen de verdad debe ser más que una simple declaración por parte de la empresa. Contar con individuos motivados, otro elemento fundamental, se podrá lograr con mayor facilidad si, entre otras cosas, los involucramos y les damos real participación. De esta
forma, éstos se podrán sumar con entusiasmo a la verdadera innovación, en la que las nuevas metodologías no se reducen a ritos, dogmas y un nuevo lenguaje, sino que estimulen un pensamiento disruptivo que empuje una estrategia sostenible para la empresa.
