Digital Trends
La empresa multinacional Red Hat, que provee software de código abierto, realizó este estudio junto a Harvard Business Review sobre el cambio imperativo en la cultura de las organizaciones y en los procesos en 2020: qué capacidades culturales, tecnológicas y de proceso identifican los líderes de TI globales como clave para una transformación digital exitosa.
Para ello se entrevistaron a unos 700 ejecutivos de todo el mundo para medir la madurez de su transformación digital.
¿Qué es lo que sigue siendo igual?
Durante años, los ejecutivos de todo el mundo sabían lo que era necesario para tener éxito en esta área. El 86% de los casi 700 encuestados declara que la transformación requiere una combinación de cultura adecuada, procesos empresariales revisados y nueva tecnología. Sin embargo, sólo el 20 % de estos (no muchos más que en el pasado reciente) califican de efectivas sus estrategias de transformación.
¿Qué es lo que es diferente?
El impulso de la transformación digital ha aumentado y se ha hecho más esencial para el éxito empresarial. El 95% de los ejecutivos encuestados declara que su importancia ha aumentado en los últimos dos años, y el 70 % describe el cambio como significativo. “El empuje hacia la transformación digital se acelera en un mundo en el que las empresas compiten cada vez más en innovación, velocidad y adaptabilidad”, comenta Deborah Ancona, profesora de gestión en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology, MIT) y fundadora de su Centro de Liderazgo.
Otro cambio es que el modesto aumento en la efectividad de las estrategias de gestión de cambios está obligando a las organizaciones a replantearse sus métodos para abordar la transformación.
“Muchos líderes de empresas están volviendo a calibrar sus estrategias a medida que se dan cuenta de lo difícil que es alcanzar la transformación digital”, declara Melissa Swift, líder de la unidad de consultoría digital de Korn Ferry, una empresa de consultoría con base en Los Ángeles. “Se están dando cuenta de que la respuesta no es una tecnología mejor, sino mejorar todo lo que rodea a esa tecnología. Desgraciadamente, todavía hay un gran número de empresas que no disponen de una estrategia coherente desde el punto de vista de las personas sobre cómo hacer evolucionar a las organizaciones”.
La encuesta realizada por los servicios analíticos de la Harvard Business Review identificó un grupo selecto de líderes de la transformación digital que se han tomado muy en serio este imperativo conjunto de procesos y personas. Han implementado cambios en la política y la organización diseñados para crear una cultura de transformación. Como resultado, estas organizaciones están haciendo otras cosas aparte de superar problemas persistentes que han estado diluyendo las iniciativas de transformación.
También están recogiendo los frutos empresariales de sus iniciativas. Por ejemplo, más del doble de líderes de la transformación que el resto de la muestra declara que los ingresos han crecido significativamente como resultado de la transformación digital y que sobrepasaron a sus pares con índices de dos dígitos en otras áreas clave, incluida la eficiencia operacional, la competitividad y el índice de retención de clientes. Los líderes de la transformación también proporcionan orientación a otros sobre cómo mejorar sus iniciativas de transformación en el corto plazo.
Su éxito se basa en un entendimiento detallado, no sólo de los principales obstáculos que impiden el éxito, tales como los aspectos culturales, tecnológicos y de procesos, sino también de los complejos aspectos subyacentes dentro de estas áreas que hacen que el cambio sea tan difícil. A partir de esta base de referencia, los líderes definen una estrategia multifacética que ayuda a todo el personal de la organización a entender por qué la transformación es importante, aúna las fuerzas de equipos multidisciplinares para abordar los mayores impedimentos y formula métricas para monitorizar el progreso y mantener las iniciativas bien encaminadas.
El éxito sigue resultando huidizo para muchas empresas. La transformación requiere una iniciativa multifacética que
abarque el cambio cultural, la modernización de los procesos empresariales e inversiones tecnológicas determinadas. Pero uno de esos pilares requiere una atención especial.
El 63% de los ejecutivos encuestados señalan los aspectos culturales como el impedimento más grande para lograr con éxito la transformación. La comparación de ese número con los resultados de la encuesta de referencia realizada por los servicios analíticos de Harvard Business Review en 2018 muestra que las organizaciones todavía tienen problemas a la hora de abordar los problemas de cultura empresarial.
Hace dos años, el 55 % de los encuestados clasificaron la cultura como el mayor obstáculo. Si es imprescindible superar los problemas culturales y la mayoría de los ejecutivos reconocen esta realidad, ¿por qué no están logrando hacerlo con más éxito? Una explicación es que al tiempo que las organizaciones profundizan en el cambio cultural, se están dando cuenta de que el reto es más complejo de lo que pensaban inicialmente.
“Transformar la cultura para conseguir la transformación digital es algo que se dice pronto, pero es difícil,” declara Behnam Tabrizi, director del programa ejecutivo de la Universidad de Stanford y autor de los libros “Rapid Transformation” (Transformación rápida) y “The InsideOut Effect” (El efecto de adentro hacia afuera): Guía práctica para el liderazgo transformacional. “Para cambiar las culturas se necesita emplear un sistema operativo fuera de las normas habituales de la organización”. Las preguntas de seguimiento sirven para aclarar los complejos aspectos que impiden el cambio cultural.
Cuando los ejecutivos clasificaron la importancia de cinco componentes de las culturas transformacionales en la última encuesta, el 71 % identificó la colaboración como la característica más importante. Sin embargo, solamente el 38 % declara que su organización posee esta cualidad. Eso es tan sólo una pequeña mejora con respecto al 32 % en 2018. Otras características culturales también mostraron tan sólo una mejora módica desde 2018, con una excepción: la adaptabilidad. El número de organizaciones en general que poseen esta cualidad aumentó
en un 10 por ciento. Mientras que los resultados de un año al siguiente fueron similares, hubo diferencias importantes entre los líderes de la transformación y el resto de los encuestados. Por ejemplo, el 71 % de los líderes de la transformación declaran que sus organizaciones tienen un buen grado de colaboración, frente al solo 30 % del resto de la muestra de encuestados.
Los líderes de la transformación también se distinguen en otros elementos culturales. El sesenta y cinco por ciento de ese grupo selecto declara que sus organizaciones están bien orientadas para la adaptabilidad; por ejemplo, al facilitar que la información fluya libremente y al conferir poderes a ciertos individuos para tomar decisiones que respondan a las cambiantes condiciones empresariales.
No obstante, sólo el 23 % de los encuestados restantes declaran que sus organizaciones apoyan la adaptabilidad. Los bajos porcentajes pueden relacionarse con dos obstáculos que suponen un desafío. Primero, las organizaciones tienen dificultades para romper las barreras departamentales que desincentivan que se comparta la información.
Segundo, los altos ejecutivos deben estar dispuestos a ajustar las estructuras jerárquicas en relación con la toma de decisiones para permitir que más gerentes de niveles inferiores y personal de primera línea se basen en su experiencia para tomar decisiones cuando corresponda. Además, el 61 % de los trabajadores de alto rendimiento se benefician de las culturas diseñadas para la transparencia, comparado con sólo una cuarta parte (24 %) del resto.
“La transformación digital no es solamente labor del departamento de TI; requiere aunar fuerzas con todo un equipo para redefinir la forma de acceder a los datos y usarlos para obtener resultados empresariales,” declara Dave Ulrich, que ostenta la cátedra Rensis Likert de La Facultad Ross de Empresariales de la Universidad de Michigan y coautor del libro Reinventing the Organization (Reinventar la organización): Cómo pueden las empresas aportar radicalmente un mayor valor en mercados rápidamente cambiantes. “Conviene formar un equipo digital de expertos en finanzas, marketing, TI, RR. HH., operaciones y otros departamentos para que los
planes digitales generales avancen”.
Los procesos empresariales necesitan actualizaciones. El segundo pilar de transformación (la modernización de los
procesos) también muestra discrepancias entre la importancia con que se percibe y la capacidad de la empresa de implementarlo con éxito. Una sustancial mayoría (68 %) de los ejecutivos de la última encuesta valoran en alto grado la integración continua/la entrega continua (IC/EC), un proceso para acelerar la puesta en funcionamiento y la continua mejora de nuevas aplicaciones para abordar los requisitos empresariales cambiantes.
Aún así, solamente el 43 % de los encuestados declaran que sus organizaciones han implementado esta metodología, lo que solamente supone un módico incremento con respecto al 35 % que estaban utilizando el proceso IC/EC en 2018.
Una metodología de procesos complementaria se centra en mejorar la gestión del proyecto tras aplicar técnicas ágiles, lo que incluye formar equipos multidisciplinares que promuevan la transformación a través de una serie de pasos iterativos. A pesar de que una mayoría de los ejecutivos que respondieron a esta encuesta coloca la gestión ágil de proyectos en un alto lugar, menos de la mitad de las organizaciones han adoptado este método con éxito.
Esta discrepancia entre la compresión de la importancia de los cambios en los procesos y su implementación con éxito demuestra cuán necesario es el cambio fundamental para poder adoptar conceptos como la colaboración interdisciplinar en los departamentos y las iteraciones de ‘fallo rápido’. Los cambios de actitud subyacentes y los compromisos de proporcionar recursos siguen siendo difíciles para muchas organizaciones tradicionales. La efectividad de la tecnología también sigue yendo a la zaga de los requisitos empresariales cambiantes.
El objetivo general de la transformación digital es utilizar tecnología innovadora para crear nuevos modelos de negocio, y nuevos productos o servicios. En consonancia, casi tres cuartas partes (72 %) de los encuestados valoran la capacidad técnica para responder rápidamente a las demandas de los clientes. Aún así, solo el 31 % de los ejecutivos declaran que sus organizaciones alcanzan este objetivo de forma efectiva, lo que representa tan solo un limitado avance con respecto a 2018, cuando una cuarta parte (24 %) de las organizaciones declararon ser efectivas en esta área.
La falta de objetivos empresariales bien definidos ayuda a explicar por qué las organizaciones no están obteniendo el valor previsto de sus inversiones en tecnología. “Los ejecutivos deben asegurarse de que cualquier nueva tecnología que implementen se centre realmente en la empresa”, declara Swift de Korn Ferry. “Vemos algunas discordancias fundamentales entre los objetivos empresariales y las inversiones en tecnología cuando las empresas empiezan a buscar el modelo empresarial perfecto. Si mejorar la experiencia del cliente es lo realmente importante para el negocio, por ejemplo, la TI debe alinearse con ese deseo.
Cinco pasos para aumentar el éxito en la transformación
Paso 1
Definir y comunicar objetivos empresariales subyacentes
Paso 2
Duplicar los esfuerzos para conseguir el cambio cultural
Paso 3
Desarrollar los KPI para monitorizar el cambio cultural
Paso 4
Buscar soluciones a los retos de los procesos empresariales
Paso 5
Identificar inversiones tecnológicas de alto impacto
