Por: Mario Ernst, Director de Transformación en Digital Bank
El desafío de la transformación digital no es tecnológico sino cultural, pero ¿qué significa eso?… Significa que lo difícil del proceso está en desarrollar nuevas capacidades en los colaboradores, captar nuevos recursos valiosos externos, desarrollar nuevos rasgos culturales y cambiar el mindset de los líderes de la organización. Va más allá de los tradicionales programas de gestión del cambio que apoyan los proyectos tecnológicos, acá me refiero al nuevo foco estratégico, que debe ser impulsado por el principal referente de la organización y que definirá el éxito de la transformación.
El proceso de transformación digital de las organizaciones, es más profundo y permanente que los antiguos temas de moda que fueron pasajeros. Es un proceso continuo de innovación e incorporación de tecnología, que permita cambios en el modelo de negocio que hagan al negocio sustentable en el tiempo (competitivo y atractivo para las cambiantes necesidades de los clientes). El proceso es “adaptativo” para las organizaciones, no “técnico”. No se resuelve a través de un mandato del Gerente General, impulsado por unos pocos dentro de la organización y apoyado con algunos cursos de capacitación, eso es insuficiente y veo permanente que se aborda de esa forma. La manera correcta es abordar cambios de conducta, desarrollar la capacidad de reenfocar los esfuerzos y cuestionar lo que estamos haciendo. Ser inconformista endógeno pero simultáneamente alegre por definición, mantener espacios de colaboración y disfrutar lo que se hace.
El mayor enemigo de la transformación digital son las personas que “creen” que saben, porque limitan su aprendizaje y las personas que “impulsan desde el discurso” el proceso pero en el fondo no están dispuestos a cambiar ellos mismos. La génesis es el cambio personal.
Ha sido habitual, que al conversar con directivos de compañias del sector financiero de diversos países, estén de acuerdo con la importancia del tema cultural, sin embargo, son pocas las empresas que tienen realmente un plan formal de transformación cultural hacia una cultura digital que apalanque sus esfuerzos. Existe una brecha entre el entendimiento y la acción, existe una brecha entre el saber y el hacer, que limita la velocidad de los procesos de transformación.
Nuevas capacidades en los colaboradores
A medida que entramos en entornos de negocios digitales, se requiere en los equipos la capacidad de innovar e incorporar tecnología a los modelos de negocios de forma permanente, deberán tener (todas las áreas) dentro de sus estructuras, equipos de proyectos que les permitan administrar un portfolio permanente de iniciativas que apunten a optimizar lo que hacemos hoy y explorar nuevos modelos para futuro. Estos equipos deberán tener capacidades de realizar actividades que no están acostumbrados como exploración, diseño, prototipeo e implementación de proyectos, les será muy útil conocer y trabajar con metodologías tales como Scrum, Kanban, Lean Canvas, Design Sprint, Design Thinking, Lean Startup, Agile, Customer Journey, entre muchas otras disponibles. Esto exigirá la implementación de un plan de formación estructurado que toque tanto espacios técnicos como conductuales, construidos como las capas de una cebolla… Desde los equipos especializados que trabajan con las metodologías, donde la formación para ellos debe ser muy intensiva y probablemente incluir certificaciones, hasta las capas más externas que solo tendrán que conocer a grandes rasgos las tendencias, metodologías existentes y razones por las cuáles es necesario el cambio permanente. Por otro lado, es necesario que los equipos aprendan las nuevas tecnologías y estén permanentemente actualizandose en estos temas. No se requiere que sean expertos en la ciencia detrás de la tecnología ni saber necesariamente desarrollar los algoritmos, sino mas bien deben entender cuál es el potencial que la tecnología ofrece al negocio, cuál es su aplicación y en que la pueden usar. Permanentemente vemos equipos en las organizaciones con desconocimiento respecto a las tecnologías que les dan un gran potencial a lo que están haciendo. El uso de tecnología reporta beneficios para la experiencia del cliente, los resultados financieros directos al disminuir costos y otorgan un potencial inexplorable para el negocio. En este punto podemos mencionar variadas tecnologías que ya están siendo incorporadas a los modelos de negocios actuales, por lo cuál los equipos de cada área de la empresa no pueden estar ajenos : IoT, Inteligencia Artificial, Data Science, Robotización de procesos, Realidad Aumentada, Realidad Virtual, Blockchain, Machine Learning, Canales Digitales para contratación de productos con procesos desmaterializados, Sensores, Biometría, Asistentes Virtuales, Cloud, entre muchas otras que aparecerán cada año, por el proceso de aumento en la capacidad tecnológica. La ley de Moore lo explica como “aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador”, es decir, se duplica la capacidad tecnológica y crece de forma exponencial, lo que nos permite proyectar un punto donde la capacidad tecnológica supere las capacidades del ser humano. Ese es el famoso momento de la “Singularidad”. La tecnología es parte de nuestras vidas y cada día esta más relacionada a los negocios, por lo cuál los equipos no pueden estar fuera de este conocimiento.
Nuevos recursos valiosos
Los desafíos de la transformación digital requieren la incorporación de personas jóvenes, nativos digitales, que entienden la propuesta de valor digital porque viven en ella permanentemente, son adaptativos y trabajan por lo que les da “sentido”. Los famosos millennials por ejemplo, son una generación difícil de administrar, difícil de atraer y difícil de mantener mucho tiempo en el puesto… pero ¿en realidad son tan difíciles?, la verdad es que no. El problema con esta generación, es que las generaciones anteriores no hemos sido capaces de leerlos, conectarnos y adaptarnos para estar en sintonía con ellos.
Es cierto que el ser parte de una generación no asegura que sean buenos o malos, hay grandes y exitosas compañias disruptivas que están cambiando el mundo, que están siendo dirigidas por millennials. Mark Zuckerberg y muchos otros son parte de lo que estoy hablando. Pero por otro lado también hay personas de esa generación que muestran poco compromiso y poco talento, por lo cuál no podemos generalizar, pero sí tenemos que considerar que hay un hecho innegable… a medida que el tiempo avance, serán los jóvenes y sus nuevas formas de ver la vida los que tomarán las posiciones de responsabilidad en las organizaciones, por lo cuál mientras más rápido los hagamos trabajar con personas senior y con experiencia, será mejor. Pero ojo, trabajar en conjunto no significa los jóvenes aprendiendo todo de “los mayores”, sino mas bien, generando espacios de reflexión, discusión y apertura para que cada cuál aporte con lo que trae. Los jóvenes nos ponen la presión de que quieren todo rápido, inmediato y con sentido, lo que no es fácil de gestionar y la velocidad organizacional muchas veces no está a ese ritmo, pero es parte de lo que tendremos que aceptar y administrar.
Por otro lado, los desafíos exigen que incorporemos nuevos cargos y atraigamos profesionales de carreras no convencionales como Diseñadores de Experiencias Digitales, Científicos de Datos, Etnógrafos, Expertos en Redes Sociales, UX, entre otros profesionales.
¿Cuál es el desafío acá?
No sabemos como reclutarlos, remunerarlos ni gestionarlos.
¿Cómo podemos pedirles algo que no sabemos cómo se hace y cuánto demora?, no tenemos distinciones para saber si la entrega es correcta, si la tecnología que está usando es la óptima, si la forma en la cuál trabaja es la mejor, etc. Acá hay un desafío de adaptación insalvable para todos los líderes, de todas las empresas e industrias. Entrar en temas que hasta ahora no habían sido relevantes.
Nuevos rasgos Culturales
Los valores y creencias compartidas (o Cultura Organizacional) tendrán que evolucionar para incorporar rasgos que hagan que la organización sea efectiva bajo los nuevos desafíos digitales.
La organización deberá valorar el error como parte del aprendizaje y premiarlo. Suena extraño pero es así. Si me equivoco es porque me atreví y aprendí, lo que es necesario para la búsqueda de nuevos modelos. Si castigo el error, mato la innovación, porque nadie se atreverá a explorar nuevas formas de hacer las cosas. El error es parte de la metodología en un espacio acotado, no se refiere a la negligencia de hacer mal las cosas.
Nuevo mindset de los líderes
Muchos ejecutivos senior han tenido grandes éxitos en sus carreras, lo que los pone en una situación compleja. Lo que yo llamo “la paradoja del éxito”, que es el momento en el cuál dado que han tenido tanto éxito con una forma de hacer las cosas, ahora les cuesta cambiar. No porque no quieran o no sean conscientes de que requieren un cambio, sino porque no pueden. Los paradigmas son fuertes y nos limitan a tal punto, que nos van dejando cada vez más anclados a los éxitos pasados.
El fenómeno es sutil. No es evidente detectar lo que menciono, ya que a nivel discursivo siempre está la voluntad de adecuarse a los nuevos tiempos. Sin embargo, a poco avanzar se puede evidenciar que muchos líderes dejan poco presupuesto y en manos de colaboradores sin experiencia y con poco peso político, la función de innovación y transformación, lo que claramente no genera impactos relevantes, “validando” que estas temáticas no son tan relevantes (vuelve al ataque la antigua profecía autocumplicada).
La Transformación digital requiere de líderes que estén a la altura del desafío y eso en palabras simples significa que estén dispuestos a ser los primeros en cambiar la forma de hacer y ponerse al servicio del equipo. Esto último probablemente sea el cambio más complejo, debido a que por cultura ha imperado en las organizaciones de latinoamericanas un estilo jerárquico, y eso ha acostumbrado a los líderes a tomar las decisiones y a los colaboradores a ejecutar, limitando la capacidad del líder de ser formador y potenciador y limitando la capacidad de autogestión de los colaboradores, que han sido formados para recibir órdenes y seguimiento… y ahora los denominamos injustamente tomadores de pedido y les reclamamos poca iniciativa (acá tenemos el dilema del huevo y la gallina).
Otro factor clave es la eliminación de silos o mecanismos de trabajo en estanco, donde cada uno trabaja por optimizar su feudo, quitando fuerza a la organización en su conjunto. Nuevamente, esto es algo muy sutil y que nadie podría no estar de acuerdo, pero que veo permanentemente en las organizaciones. Si los líderes no están dispuestos a eliminar los silos y trabajar de forma colaborativa y horizontal, el proceso de transformación tendrá muchas murallas difíciles que saltar.
Finalmente, puedo asegurar que he visto mucha energía positiva y esfuerzo de muchos líderes de empresas del sector financiero por reinventarse y ponerse realmente disponibles para enfrentar el desafío e incorporar los elementos que sean necesarios para acelerar la transformación en sus organizaciones. Esos líderes son los que seguirán vigentes al mando de sus organizaciones cuando el momento de la disrupción llegue, por lo cuál hay que identificarlos, apoyarlos en la cruzada y cuidarlos.
