Fuente: Mercado.com.ar
La ola de fusiones y adquisiciones redujo a casi la mitad en un decenio (7.500) los bancos en EE.UU. y ha exacerbado algunos problemas, según un estudio conjunto de Booz & Co. y la escuela de negocios Wharton. “Para encarar una integración de negocios, es preciso hacer ahorros”, señala George Day. “Pero recortar costos y nada más suele degradar el servicio”.
Un efecto de las fusiones y adquisiciones ha sido agudizar la competencia. Según la ley federal estadounidense, ningún banco comercial puede tener más de 10% de los depósitos totales en el sistema. Muchas entidades entre las veinte mayores están al límite. Ello significa que ya no pueden expandirse incorporando clientes. En su lugar, sólo les queda ampliar en su provecho los negocios con usuarios existentes, innovando ofertas.
No es fácil. Los bancos deben lidiar con una maraña de regulaciones que pueden frenar intentos de innovar en servicios y marketing. Antes de meterse en este tipo de iniciativas, las entidades financieras deben tener en cuenta normas de privacidad, seguridad en instrumentos de deuda –gama que atraviesa hoy una crisis– y prácticas crediticias. Todo eso en medio de mercados turbulentos.
Algunas rémoras estructurales internas también enervan la innovación. “Las empresas dedicadas al campo minorista tienen departamentos de investigación y desarrollo”, apunta Göran Hågegard (Booz Allen, Nueva York). “Eso no ocurre en los bancos, donde sólo la tecnología informática tiende a determinar la política de I&D. Además, las divisiones funcionan como compartimientos estancos. La gente que sabe de innovaciones técnicas está a menudo aislada de quienes pueden llevarlas a cabo. No se alienta el trabajo interdepartamental en equipo”.
Otras dos tendencias –aversión al riesgo, inercia– pueden asimismo ahogar el impulso innovador. “Los bancos deben tener excepcional cuidado en no complicar ofertas, defecto típico del sector”, subraya Alex Kandybin (BAH). “La confusión al respecto puede minar la imprescindible confianza del cliente en el banco. Por cierto, mucha gente puede no estar conforme con su banco, pero no lo bastante para abandonarlo: el cliente soporta los malos servicios únicamente porque pasarse a otra entidad es costoso y molesto”.
Primero, los clientes
Cuando los bancos avanzan con novedades, a menudo fracasan porque no están bien enfocadas al público. Eric Clemons (Wharton) suele citar como ejemplo tarjetas inteligentes y cajeros electrónicos, dos servicios que tardan en hacer pie en EE.UU. por malas definiciones y marketing erróneo.
Al revés, una tarjeta de Hong Kong, Octopus, (pulpo), que permite a los usuarios viajar en el sistema de transporte público sin llevar efectivo encima, es un espectacular éxito. ¿Por qué? Porque soluciona en forma sencilla una necesidad cotidiana, menor sólo en apariencia.
Entonces ¿cómo puede un banco aprender a enfocarse mejor en los clientes y ser innovador? Si bien no cabe esperar que las regulaciones molestas se esfumen en corto plazo, otros obstáculos –afirman en Booz Allen y Wharton– pueden desmontarse mediante esfuerzos concertados.
Después, los proyectos
Ciertos cambios internos suelen aumentar posibilidades de éxito. “Hay que demoler la barrera entre marketing y servicios al cliente”, prescribe Jerry Wind (Wharton). Así, “en una movida inusitada para ese gigante, Citibank asoció el desempeño en servicios con el éxito en ventas. Creó incentivos increíbles para que el personal encarase los problemas de los clientes. Esto hizo que el marketing captara mejor las necesidades del público y las explotase”.
Los procesos internos transparentes posibilitan el desarrollo de innovaciones sobre bases regulares. A menudo –señala Day–, “los bancos no tienen procedimientos claros para sopesar y aprobar innovaciones. Sin ellos, todo sucede con mayor lentitud y mayores problemas”. Royal Bank of Canada, por ejemplo, tiene un equipo que determina si se avanza con una innovación y otro que revisa una cartera de ellas. En este nivel se priorizan los proyectos aptos para encararse.
El RBC mantiene grupos dedicados a “poner en escena” y definir el potencial de casos específicos. En tanto, el equipo de cartera determina su importancia relativa en el contexto general. En esta matriz, el segundo equipo tiene precedencia.
Bases de datos
Al fin y a cabo, los bancos deben sondear en las bases de datos sobre clientes existentes, en busca de nuevas ideas. La mayoría de las entidades dedicadas a servicios financieros no explota sus datos lo bastante o no lo hace bien para que la información obtenida llegue a la fase de desarrollo de ofertas y servicios.
Una herramienta empleada a menudo en las industrias, por lo común ignorada en el sector financiero, es el análisis conjunto. Este recurso mide respuestas del cliente a distintos paquetes de ofertas. La técnica pone al descubierto preferencias, evalúa ciertos aspectos y permite advertir cuáles problemas serán más ventajosos de resolver.
Hay métodos más intuitivos para generar ideas. “En tiempos de cambios dramáticos –observa Wind– la clave consiste a menudo en modificar la imagen que uno tiene del propio negocio y su estructura. Pero hay una regla de oro: no mirar al mismo sector”. Así la aplicó Commerce Bancorp, Nueva Jersey.
Su presidente ejecutivo, Vernon Hill, llegó a la banca tras éxitos como concesionario de Burger King. Manejando CB como una cadena minorista que vende servicios financieros en vez de hamburguesas, convirtió la entidad en el banco de mayor crecimiento en el noreste del país.
A veces, ni siquiera es preciso que las innovaciones sean financieras. Clemons describe un caso piloto: algunas tarjetas de crédito, orientadas a entusiastas de la Nascar (sigla en inglés de la Asociación nacional de carreras en autos de serie) y luciendo la imagen de algún corredor, tenían una demanda superior a la del resto, sin ofrecer ningún extra a los usuarios…
Segundo caso: dos consultores de marketing financiero trataron de vender a los principales bancos una idea poco convencional. Apuntaba a colocar tarjetas de crédito entre clientes de bajo riesgo, pero de escaso giro. Pese al tamaño del mercado potencial, nadie estaba interesado en ese segmento “tan” minorista. Hartos, fundaron Capital One, hoy una de las mayores entidades de su tipo en EE.UU.
Lo simple
En niveles básicos. La gente de Booz y Wharton creen que la innovación debe empezar por un aprendizaje: ver las cosas como las ve el cliente individual. A partir de ahí, se resuelven sus problemas.
“Como muchos otros tipos de organización –señala Kandybin–, los bancos funcionan mejor afrontando cuestiones financieras u operativas que problemas personales. Pero, en el futuro inmediato, quienes se dediquen a simplificar las ofertas minoristas serán claros ganadores, pues habrán eliminado complicaciones prestando servicios que cubran necesidades fundamentales para la gente”.
La mayoría de los bancos convencionales –apunta Wind– ofrece servicios demasiado complejos. El cliente no los entiende. Pero ¿cómo actúa quien fabrica bienes de uso final, por ejemplo un lavarropas? La compañía dispone de vendedores que le explican al comprador cómo funciona la máquina. También hay servicio técnico especializado. Pero los bancos carecen de esos vendedores y los empleados no tratan de educar al usuario.
