Por: Jorge De Brigard Wey
Experto en liderar estrategias de innovación y transformación digital, con una sólida trayectoria de 16 años en la conceptualización, el diseño y la implementación de productos y servicios disruptivos que impulsan la generación de valor, la experiencia del cliente y la eficiencia organizacional.
El precio de ver más lejos
Quiero iniciar con el siguiente escenario: El equipo directivo convocado. Los números sobre la mesa. La urgencia de los próximos meses en el aire. El líder plantea la situación con claridad: si seguimos como estamos, no vamos a llegar. Y entonces ocurre algo que probablemente reconoces: todos empiezan a moverse. Surgen ideas, se proponen acciones, hay energía colectiva, casi una coreografía de respuesta inmediata.
Tú estás ahí. En la misma sala. Entendiendo perfectamente lo que está pasando. Sintiéndote incómodo de una manera difícil de nombrar, no porque no tengas nada que decir, de hecho, tienes mucho. Sino porque lo que tienes para decir no cabe en la pregunta que se está haciendo. La pregunta es sobre los próximos meses. Tus respuestas están en el mediano y largo plazo. Y en ese formato, en ese momento, esa diferencia no se lee como visión: se lee como silencio.
Entonces aparece, callada, la pregunta que no te dices en voz alta: ¿por qué no vivo el mismo estrés? ¿Por qué no me ven como parte de la solución?
Antes de responder, quiero decirte algo: lo que sientes no es desconexión ni indiferencia. No estás fallando en algo que los demás hacen bien. Lo que estás viviendo tiene un nombre más preciso, y vale la pena aprenderlo, no para resignarse, sino para habitarlo con conciencia. Se llama soledad estructural. No es emocional ni circunstancial: es producida por la posición que ocupas, no por las personas que te rodean.
Lo que el organigrama no dibuja
Tu rol te exige vivir en un tiempo distinto al de tus pares. Ellos operan en el presente que hay que defender: metas, cierres de mes, trimestres, indicadores. Tú operas en el futuro que hay que construir. Esa diferencia de temporalidad no es un defecto de tu posición: es su razón de ser.
Pero desde afuera se lee diferente. El que no entra en la coreografía de respuesta inmediata parece desconectado. El que piensa en el más allá mientras los demás resuelven el hoy parece distante. Con el tiempo la organización te reduce a una etiqueta que duele porque simplifica: Ese, el de la transformación, el de tecnología que se demora, el que trabaja en cosas que todavía no tienen fecha de entrega visible.
Esa reducción es injusta, pero también es comprensible. Las organizaciones tienen dificultad para sostener dos tiempos al mismo tiempo: el del negocio que opera hoy y el del negocio que necesita existir mañana. Cumplir el hoy habilita el terreno para pensar en el mañana, pero quien vive en ese segundo tiempo queda solo.
Esa soledad tiene tres rostros. Con el equipo, la distancia es de horizonte tú ves la siguiente transformación cuando ellos todavía estan terminando la primera. Ves un punto de llegada que ellos todavía no pueden ver. Con tus pares, la distancia es de métricas, ellos se miden en cierres de mes, tú mides en experimentos, usabilidad, transformación adoptada. Con el directivo, la
distancia es de certeza, él necesita proyecciones, tú tienes hipótesis. Tres brechas distintas, producidas por el mismo origen: estás donde pocos están dispuestos a estar.
El precio y el privilegio
Aquí está lo que nadie te dice, y que cambia todo cuando lo entiendes: si todos en esa sala operan en el mismo idioma, nadie está mirando lo suficientemente lejos.
El estrés compartido de tus pares, el revoloteo, la urgencia, la coreografía, es también una trampa. Quien solo opera en el presente construye respuestas para hoy. Pero las organizaciones que solo tienen respuestas para hoy no tienen futuro. Alguien tiene que sostener ese horizonte aunque sea incómodo, aunque no quepa en la reunión de urgencia, aunque genere la pregunta de por qué “el de transformación” no se mueve como los demás.
Ese alguien eres tú. El de transformación.
La soledad estructural no es solo un costo es una señal. Señal de que estás cumpliendo una función que la organización necesita, aunque no siempre sepa nombrarlo. Toca ir tres pasos adelante, abriendo camino, explorando, entendiendo, para luego poder pavimentar y dejarlo listo para cuando el presente llegue a ese mismo lugar.
Hay también algo que emociona en esa posición, aunque duela. Construir algo que todavía no existe, que otros todavía no ven, que va a importar cuando los números de este trimestre sean historia, eso es un privilegio real. El privilegio de los que llegan antes y ven el camino cuando todavía no hay camino.
Cómo habitar la soledad — tres cosas que ayudan
La soledad estructural no desaparece. Se aprende a habitar. Y hay una diferencia enorme entre cargarla sin nombre y habitarla con conciencia. Estas tres cosas ayudan:
Ponle nombre ante quien toma decisiones. No como excusa ni como queja, como dato operativo. Esta posición produce una tensión específica entre el horizonte que necesito sostener y la urgencia que el negocio exige hoy. Una buena imagen es la del puente: al inicio solo puedes mostrar planos, cálculos, aproximaciones. Pero en la medida en que avanzas, todos empiezan a entender cómo ese puente conecta y genera lo que se previó desde el principio. Cuando el directivo entiende eso, deja de pedirte que operes como un líder del hoy. Y eso cambia la conversación.
Busca los que se atreven a mirar lejos contigo. La organización, por definición, no puede darte el equipo que necesitas, la mayoría opera en el hoy. Pero siempre habrá algunos entusiastas que se unan a la causa, dejando la comodidad del presente por algo que todavía no tiene forma definida. Personas con una palabra enorme escrita en la frente: INCERTIDUMBRE. Esos son los que necesitas cerca. Los que te acompañan en esa soledad estructural y la convierten, aunque sea por momentos, en algo más parecido a una aventura compartida.
Recuerda que la incomodidad es la señal correcta. El día que dejes de sentirte en un idioma distinto en esa sala, pregúntate si sigues mirando lo suficientemente lejos. La incomodidad del líder de transformación no es un síntoma de algo roto. Es evidencia de que está haciendo exactamente lo que la organización necesita que alguien haga. Mirar mas allá.
La próxima vez que estés en esa sala y sientas que no puedes aportar nada en el ya, recuerda esto: no estás fallando. Estás pagando el precio de ver más lejos. Y ese precio, aunque nadie lo celebre en la reunión de urgencia, es exactamente lo que la organización necesita que alguien esté dispuesto a pagar. Pero no te vayas de esa sala con las manos vacías. Escucha con atención lo que se dice, lo que duele, lo que urge — porque lo que estás construyendo no puede vivir en el aire. Debe tener raíces en los problemas de hoy, o llegará demasiado tarde o demasiado lejos para que alguien lo adopte.
Reflexión final: ¿La soledad del líder de transformación es el precio del rol o el reflejo de una organización que le apuesta el futuro a alguien sin entender lo que le está pidiendo?