Walmart es el mayor vendedor al por menor del mundo y es una de las empresas de Fortune 500. Pero la feroz lucha con los nuevos jugadores digitales –como Amazon– la obligan a aggiornarse a los tiempos actuales y atacar otros segmentos de negocios.
En este sentido, la cadena de supermercados viene adquiriendo empresas de otras industrias, sellando acuerdos con socios estratégicos y apostando a la tecnología para innovar.
Así, lucha para resistir al avance de Amazon, la principal plataforma de e-commerce del planeta, que también despliega una estrategia enfocada en la diversificación de productos y servicios.
Una de las últimas movidas de Walmart fue la alianza con la productora Metro Goldwin Mayer para abastecer su plataforma de streaming Vudu, adquirida en 2010 y con un catálogo de 180.000 películas y programas de TV.
Según detallaron desde la compañía, los programas están basados en el catálogo de películas y televisión de MGM y se podrán ver de forma gratuita, financiados con publicidad.
El próximo paso será ofrecer productos de su tienda durante las tandas publicitarias para que los usuarios compren a través del control remoto. Y meterse en la industria liderada por Netflix.
El plan no termina allí. Este año desembolsó u$s225 millones para quedarse con Cornershop, una plataforma de entrega de pedidos de supermercados, farmacias y otras tiendas especializadas.
Así, busca aprovechar el avance de las compras online: sólo la ventas electrónicas de Walmart en EE.UU. crecieron 44% durante el año fiscal 2018, hasta los u$s11.500 millones.
Como si esto fuese poco, junto con la automotriz Ford comenzó un plan piloto de entregas de compras a clientes mediante coches autónomos.
Si bien por el momento irá un conductor de emergencia, la meta a cumplir para 2021 será desarrollar un servicio de entregas de productos cotidianos con ese tipo de vehículos.
Pero hay más. Está en conversaciones para quedarse con la aseguradora de salud Humana. Si cierra la operación, Walmart podría abrir clínicas en tiendas, comercializar pólizas de seguro y ampliar los servicios farmacéuticos ya existentes.
Previamente, el gigante estadounidense había adquirido el sitio e e-commerce Jet.com, una startup de solo dos años de antigüedad que comenzó en San Francisco. La operación marcó un récord en la historia del comercio electrónico: pagó u$s3.300 millones.
Y, antes de eso, intentó ingresar a la industria de la banca, pero no logró hacerlo por cuestiones regulatorias. De todos modos, ofrece tarjetas de créditos a sus clientes, las cuales incluyen promociones, descuentos y beneficios, aparte de operar como cualquier plástico.
Entre sus otras compras se encuentran la firma de lencería y accesorios de lujo Bare Necessities; la marca de ropa de talles especiales para damas Eloquii y la tienda online de calzado Shoes.com. Con estas tres operaciones, Walmart se convirtió un jugador importante en la industria de indumentaria.
Un dato adicional que ilustra esta revolución encarada por Walmart para adaptarse a la economía digital: abrirá en Dallas una tienda Sam’s Club Now sin cajeros, que permitirá que los usuarios compren sin pasar por el típico proceso de pago manual.
A continuación, un gráfico que ilustra el «Plan 4.0» de Walmart:
El porqué de la expansión
«Walmart está metiéndose en otras industrias porque en Estados Unidos se nota muchísimo el avance del e-commerce. Se dio cuenta de que no tiene sentido tener tantas tiendas físicas, con los gastos y la estructura que eso implica», señala Mariano Baca Storni, fundador & CEO de Inclusion, una empresa argentina de alcance global que ayuda a innovar a compañías de todos los verticales.
A esto hay que añadirle que «hay alternativas como el servicio de entrega de comida fresca, Uber Eats, que también le quitan sentido al hecho de mantener locales físicos», explica Baca Storni, cuya firma trabaja con varios retailers en Argentina para generar eficiencia operativa.
En este contexto, la cadena de supermercados está explorando distintos medios digitales para ver cuál le funciona. Porque el haber realizado todas las adquisiciones mencionadas no significa que todas serán exitosas.
Ignacio Perrone, Research Manager para Latin America de la consultora Frost & Sullivan en temas vinculados con transformación digital, remarca que algunas de estas acciones parecen tener más sentido que otras.
«Aliarse con un proveedor de contenido para insertar publicidad e impulsar las ventas es una decisión interesante. En esta economía, lo escaso es la atención, así que tiene sentido sellar un acuerdo con quién tiene ese bien escaso que, en este ejemplo, se vincula con la atención de televidentes», sostiene.
Para el analista, apalancar un servicio de entrega con autos autónomos también es razonable, ya que podría tener menor costo de entrega que un servicio tradicional.
«Unirse a una aseguradora de salud, como Humana, puede ser interesante, si bien no creo que sea imprescindible adquirirla», resalta.
Matías Bras Harriott es cofundador de Brickless Group y TheCocobox.com, una plataforma de e-commerce cross-border con soporte de Amazon.
Según su análisis, «aquellas adquisiciones aisladas, sin ningún tipo de aparente conexión con la actividad raíz, tienden a una clara estrategia de expansión y control sobre la competencia».
«Se trata de llegar antes que otros a rubros potencialmente clave, que más adelante podrían significar un diferencial para otras marcas», señala el empresario, quien fue director digital de marca Sarkany de la Comisión de Moda de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE).
En resumen, para Bras Harriott, gran parte de estas tácticas están enfocadas sobre industrias que indefectiblemente terminarán generando una sinergia con las actividades originales del sector en el que opera Walmart, tanto para optimizar e incrementar la oferta como para complementar estrategias ya existentes o añadiendo nuevos canales de negocios.
El próximo paso
Bras Harriott, de Brickless Group, sostiene: «El interés en la producción de películas y plataformas de streaming podría aportarle grandes beneficios a futuro e imagino que incursione en la industria del desarrollo de videojuegos».
En este camino, el próximo paso consistirá en «personajes vestidos por sus marcas y la posibilidad en el corto plazo de un game-commerce de servicios y productos físicos».
Esto–amplía el empresario– deberá complementarlo con «entregas en una hora, donde el gamer pueda acceder a estaciones de consulta de tracking en medio de la partida, entre otros detalles».
Por su parte, Baca Storni esboza otra hipótesis sobre el próximo gran paso que podría dar Walmart: la logística.
«Tiene mucha experiencia en este área trabajando con proveedores mundiales, con lo cual no es descabellado pensar que podría proveer sistemas logísticos que hacen toda la diferencia en el costo del producto final y es un desafío para las organizaciones en todo el mundo», remarca a iProUP.
Para esta predicción, el ejecutivo se detiene a analizar el contexto. «Por cómo están evolucionando los puestos de trabajo, todo tiende a que haya cada vez menos personal en los supermercados. Así es como todo va a ir convergiendo a que el retail se convierta en un depósito. Ahí es donde el sistema logístico interno que tiene Walmart puede ser un gran diferencial para salir a ofrecerlo a otras empresas», dispara.
A nivel global, Walmart se posiciona como un caso de éxito en este punto. Según Supply Chain Digest, la firma opera más de 11.700 tiendas y gestiona un promedio de inventario de u$s32 mil millones.
Con este nivel de cifras, es imperativo contar con una estrategia y un sistema de administración de la cadena de suministro eficaz y eficiente.
De hecho, toda la organización está comprometida con eliminar los costos de las cadenas de suministro para permitir a los consumidores ahorrar dinero.
Como uno de sus hitos, en la década de 1980, comenzó a trabajar directamente con los fabricantes para reducir gastos y administrar de manera más eficiente la cadena de suministro.
Así, los proveedores se hicieron responsables de administrar sus productos en los almacenes de Walmart, con lo que logró cerca del 100% del cumplimiento de los pedidos.
En 1989, la empresa fue nombrada Minorista de la Década, con costos de distribución estimados en apenas un 1,7% de su costo de ventas, muy superior a los competidores. Desde entonces, su área de logística y cadena de suministro de la compañía fue perfeccionándose.
«Por ejemplo, simplificó la administración de la cadena de suministro mediante la construcción de redes de comunicación y relaciones con proveedores para mejorar el flujo de materiales con menores inventarios y reposición supereficiente», detalla Baca Storni.
«Dado que la gente compra cada vez más a través de canales digitales, muchas de las tiendas que hoy tiene Walmart convertirse en depósitos», concluye.
