Mientras que los bancos están buscando mejorar la eficiencia, he notado un reciente incremento en el uso de la palabra “innovación” en más y más descripciones de las funciones de los bancos e incluso en los títulos de trabajos de los bancos. Veo esto como buenas y malas noticias.
Las buenas noticias porque al menos parece que los bancos se están dando cuenta que necesitan nuevos productos, servicios y nuevas formas de hacer las cosas. Las malas noticias porque en muchos casos temo que sea una solución estrecha para temas más amplios.
Las buenas noticias
Soy un creyente de los equipos innovadores y aplaudo cada esfuerzo para empoderar y apoyar a un equipo de personas divergentes y arriesgados. También me gusta que muchos bancos estén viendo fuera de la industria, buscando personas que no hayan pasado sus carreras marinando una cultura acostumbrada a evitar los riesgos.
Capital One fue noticia por contratar a Dan Makoski, de Google, como su primer Vicepresidente de Diseño, y yo diría que la mayoría de las innovaciones financieras más exitosas de la última década, han nacido fuera de los bancos. Una perspectiva fresca es bienvenida y muy necesaria.
En esencia, muchos bancos están creando efectivamente “proyectos skunkworks”, equipos especiales encargados de generar nuevas ideas. Este enfoque ciertamente ha producido su parte del éxito, desde el nombre original de la idea de Lockheed, a la famosa ruptura de IBM del mainframe en el mundo del PC, a Google X, el laboratorio de investigación de Google que se autodescriben como “la fabrica para moonshots”. Richard De Vaul de Google fue citado en Businessweek como diciendo: “Google X es muy consiente al ver las cosas que Google, en su sano juicio, no haría. Construyeron la almohadilla de cohete lejos de la fabrica de widget de modo que si el cohete estalla, es de esperar que no interrumpa la actividad.”
Este enfoque es atractivo y apropiado para los bancos. Los bancos buscan eficiencia, previsibilidad y consistencia, para no mencionar la predilección de medir, cuantificar y gestionar el riego. En este ciclo de recuperación posterior a la crisis, los bancos están ahora especialmente volcando su atención a la mejora de los ratios de eficiencia, y los encargados de abrir nuevos caminos necesitan una cierta cantidad de aislamiento de ese ambiente sofocante.
Las malas noticias
Por si solos, es probable que los proyectos skunkworks sean lentos para generar resultados reales, y en consecuencia, muchos serán cerrados dentro de un par de años.
Un grupo de personas inteligentes en un ambiente creativo, protegidos de las presiones diarias de los negocios, probablemente generarían un montón de buenas ideas. Pero las buenas ideas que se ejecutan mal, o peor —que no se ejecutan— no valen. No solo los innovadores designados suelen carecen del contexto de la vida real de si sus ideas resuelven los problemas de los clientes (y ejecutivos), también es muy usual la falta de conexión con los demás en la amplia organización lo cual podría ser la diferencia entre una idea limpia y un éxito de negocios.
Un grupo de investigadores del MIT publicó un estudio en el 2011 llamado Creando Redes de Trabajadores que Entregan Innovación Abierta, y en el se describe los dos tipos de empleados que se necesitan para que una iniciativa sea exitosa. Los primeros son “Idea Scout”. Son el tipo de persona que tiende a ser seleccionado para llenar el equipo innovador popular. Estas personas son las siempre están leyendo, asistiendo a conferencias, a talleres y tratan nuevas cosas por su cuenta.
Pero para realmente hacer a los Ideas Scouts efectivos, deben ser complementados por los “Idea Connectors”. Estos, poseen el contexto de organización para alinear las ideas por prioridad, recursos y presupuesto. El problema, es que estos dos tipos de empleados no aparecen en los organigramas, por lo que toma un poco de trabajo y algunas herramientas como el análisis de redes de organización (ONA) para encontrar a la gente adecuada y crear los vínculos adecuados.
En su libro Built to Thive: Usando la innovación para dejar tu marca en un mundo conectado, mi colega Dr. Jay van Zyl describe como ayudó a FNB, el banco más antiguo de Sudáfrica, a adoptar un enfoque más integrado y holístico para la innovación. El enfoque de FNB es aprovechar las ideas y huellas de todo el banco, no solo las del equipo de innovación. El resultado fueron millones de ideas generadas y cientos implementadas; y el banco ganó el premio BAI-Finacle por El banco más innovador del año en el 2012. Más importante aún, el banco atribuyó USD $200 millones directamente generados del programa.
Innovación versus Eficiencia
Recientemente dije una broma en la charla que di en Next Bank Asia en Singapur, que es al parecer una nueva normativa que cualquiera que hable de innovación bancaria regularmente cita el libro de 1997 ‘El Dilema de Innovador’ de Clayton Christensen. El dilema es si debes tomar los recursos de las cosas que han sido exitosas para invertir en nuevas ideas y no probadas.
Uno de los fundamentos del trabajo de Christensen proviene de uno de sus predecesores en Harvard, William Abernathy. Abernathy introdujo la idea del “dilema de la productividad”, la idea de que una empresa gane eficiencia mediante la mejora de las cosas que las hicieron exitosas en el pasado; y que el enfoque de una compañía en el aumento de la productividad inhibe su capacidad para aprender nueva información y para innovar. El lo utilizó para describir los retos en la industria automotriz de Estados Unidos en la década de los 70, y como su enfoque en los beneficios a corto plazo socavó su competitividad a largo plazo.
Los bancos que buscan actualmente mejorar los ratios de eficiencia deben prestar atención a las siguientes lecciones. La búsqueda ciega de los beneficios inmediatos y tangibles de la productividad dará lugar para que los bancos aprendan a hacer todas las cosas erradas de manera muy eficiente, mientras que los competidores más ágiles siguen ganando cuotas del mercado con las ofertas más relevantes. La eficiencia es muy importante, pero debe llevarse a cabo a largo plazo, no a corto plazo.
Las contradicciones de Toyota ejemplifican el enfoque equilibrado que se necesita. Reconocido como un innovador tanto implacable como un perseguidor de la calidad y la eficiencia, Toyota se caracteriza de forma única como “ambidiestros”. Innovando nuevas formas de incrementar los ingresos y reducir los gastos requerirá cierta cantidad de inversión a corto plazo de una forma u otra, el reto es invertir en cosas que impulsaran grandes valores a largo plazo.
Como Jim Collins, autor de Great By Choice, diría; para prosperar en esta área, los bancos necesitan un mezcla de disciplina y creatividad, “Así la disciplina amplificará las cosas en vez de destruirlas.”
Escrito por: JP Nicols
Fuente: Bank Innovation
